“團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例
“團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例 蔡明穎 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 壹、前言 自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質(zhì)管理(TQM)等日式管理原則在全球 引起廣泛重視后，團隊的建立與運作己成為企業(yè)組織中不可忽視的課題之一。有一些美 日企業(yè)成功運用團隊而大幅提升生產(chǎn)力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型 式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。 個案公司為一家日系的汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團隊做為運行的基 本單位，目前也是國內(nèi)推行工作團隊(work team)相當成功的標竿企業(yè)之一。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個案公司內(nèi)團 隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具，期望能夠幫助公司了解一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備 的才能與條件，以作為個案公司日后各項人力資源活動的參考依據(jù)。 貳、個案公司簡介 個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在臺灣的制造基地，目前也是臺灣的 五大汽車制造廠之一。K公司成立于1984年，現(xiàn)有員工2300人，1998年的營業(yè)額為364億 ，主要產(chǎn)品是提供顧客各種高品質(zhì)、價格合理的大小型車輛。 K公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)，在持續(xù)改善、自動化、實時化的經(jīng)營理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)線 。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程 中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造流程，均能達到JIT的生產(chǎn) 效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。 近年來，政府積極準備加入WTO國際貿(mào)易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產(chǎn) 業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強化企業(yè)整體績效，提升產(chǎn)品競爭力與價格競爭力。從企業(yè) 經(jīng)營管理的角度來看，人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的投入要素與運作關(guān)鍵，因此，K公司如 何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質(zhì)不斷提升與發(fā)揮，已成為目前人力資 源管理的重點工作。 3. 參、 問題分析 在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問 題和需求做了以下的分析： 一、重視團隊領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求 企業(yè)組織中，真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。個案公司 是一汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團隊的方式作為運行的基本單位，團隊成 員必須共同完成被賦予的工作任務(wù)，例如安全、品質(zhì)、成本與產(chǎn)量等各項生產(chǎn)目標。團 隊運作的成敗對公司影響甚巨，而團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)更是影響團隊成功的關(guān)鍵因素(Parker, 1990)。 McClelland于1970年代初期提出 「competence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績效評估、晉升考核以及 薪酬制度等人力資源管理實務(wù)上，都有相當廣泛的應(yīng)用。但目前個案公司仍缺乏一套適 用于衡量團隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具，來幫助公司做好團隊領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作 。 二、個案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資 制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。但為了因應(yīng)未來汽車產(chǎn)業(yè)的激烈競爭 ，以及公司內(nèi)部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉(zhuǎn)向以「能力」作為晉升時的考 量依據(jù)，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者。首先，個案公司必須先 了解一個成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進一步 從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。 三、找出團隊領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力 個案公司實施終身雇用制，因此，相當重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。 個案公司想要透過訓(xùn)練來加強團隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力，首先就必須先檢視團隊領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在的 才能表現(xiàn)水準以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。另外，也可讓受評 者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點，作為日后自我改進學習的準則。 肆、建議方案 經(jīng)由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評鑒量 表，以了解一個優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些才能？及其實際對于績效表現(xiàn)的影響力為 何？ 首先，本研究訪談個案公司內(nèi)高績效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，以及實地觀察其工作表現(xiàn)，以 了解團隊領(lǐng)導(dǎo)者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團 隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具；并進一步以個案公司內(nèi)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者進行實證研究，藉 此找出哪些核心才能項目會影響團隊領(lǐng)導(dǎo)者的績效表現(xiàn)，以作為日后個案公司在人才甄 選、訓(xùn)練需求、晉升以及績效評估等人力資源相關(guān)活動的參考指標。 本研究將分成以下幾個階段進行，其研究流程如圖一所示： 圖一 研究流程圖 伍、文獻探討 要探討團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)所應(yīng)具備的專業(yè)核心才能，首先，我們必須先了解何謂團隊(team)？團隊領(lǐng)導(dǎo)者 在工作團隊內(nèi)所扮演的角色與功能？以及過去學者認為身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的核心 才能為何？作為發(fā)展「團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評鑒量表的理論基礎(chǔ)與參考依據(jù)。 一、團隊的定義 Shonk(1982)對團隊的定義是：「團隊包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調(diào)一致，以完 成共同任務(wù)。」Katzenbach & Smith(1993)認為團隊是一群個別成員的組合，團隊成員擁有互補性的技能，認同共同 的目標、績效標準以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標。Quick(1992)則認 為團隊是個別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團隊目標視為首要之務(wù)，且能很清楚、公 開地與其它團隊成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。 二、團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色與功能 Scott & Mitchell(1972)兩位學者認為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團隊領(lǐng)導(dǎo)者是指由 群體發(fā)展出來的領(lǐng)袖人物，可能是擁有正式職權(quán)的正式領(lǐng)袖，也可能是沒有正式職權(quán)的 非正式領(lǐng)袖，但具有影響力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)擔任推動、發(fā)起以及引導(dǎo)之功能；對外則 擔任團隊對外的溝通橋梁。 Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的所扮演的角色與傳統(tǒng)的管理者并不相同， 團隊領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成為扮演合作、推動、協(xié)調(diào)、溝通與傾聽的角色。另外，他們還認為身 為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備完成工作任務(wù)所需的專業(yè)技術(shù)與能力，但不需要成為專業(yè) 技能的專家，因為，領(lǐng)導(dǎo)者可以透過團隊成員的協(xié)助來達成團隊任務(wù)。相對地，團隊領(lǐng) 導(dǎo)者在人際溝通與工作指導(dǎo)上的才能，就成為一個有效團隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的資格與條 件。 三、團隊領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能 學者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一書中，將團隊才能歸納為五個觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、 個人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問題解決能力，以及21個衡量性次構(gòu)面，并進一步將這21項團隊 才能分為團隊內(nèi)所有人、團隊成員或是團隊領(lǐng)導(dǎo)者所須具備的條件來加以探討，詳細定 義如表二所示： 表一 團隊才能的分類表 |團隊內(nèi)所有人 | | ˙培育他人 ˙團隊合作 | |˙顧客服務(wù)導(dǎo)向 ˙成就導(dǎo)向 | |˙人際了解 ˙自動自發(fā) | |˙口頭溝通 ˙分析性思考 | |˙組織認同 ˙持續(xù)改善 | |˙組織承諾 | |團隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader) |團隊成員(team member) | | ˙指導(dǎo)他人 | ˙影響力 | |˙授權(quán) |˙適應(yīng)力 | |˙團隊領(lǐng)導(dǎo) |˙自我成長 | |˙自信 |˙自我管理 | |˙規(guī)劃組織能力 | | |˙概念性思考 | | 資料來源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995. 表二 團隊核心才能構(gòu)面及定義 | 一、「影響他人」觀念性構(gòu)面 | | | |1、培育他人：藉由提供他人或部屬績效回饋，使其改善工作能力；有效 | |的教練(coa- | |ching)和監(jiān)督工作成果；分享工作經(jīng)驗與機會。 | | | |2、指導(dǎo)他人：利用領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)建立對他人的期望、工作規(guī)范，以及告 | |訴團隊成員 | |如何達成團隊目標和使命。 | | | |3、授權(quán)：藉由分享工作職責與職權(quán)，授權(quán)給個人或群體，使成員對團隊 | |產(chǎn)生承諾與 | |所有感，認為自己有很高的參與感與貢獻度。 | | | |4、影響力：利用適當?shù)娜穗H技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人接 | |受一個想法 | |、計劃、活動或產(chǎn)品。 | | | |5、團隊領(lǐng)導(dǎo)：運用團隊工作與合作的技巧領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)的成員；工作成果 | |能讓所有相 | |關(guān)單位產(chǎn)生綜效。 | | 二、「人際關(guān)系」觀念性構(gòu)面 | | | |6、顧客服務(wù)導(dǎo)向：關(guān)心內(nèi)部顧客與外部顧客的需求，且在有限的資源內(nèi) | |盡可能的滿 | |足內(nèi)部與外部顧客額外的需求。 | | | |7、人際了解：正確了解他人動機、想法與感覺的能力；了解其它成員的 | |優(yōu)缺點。 | | | |8、口頭溝通：在公開場合或與其它人一對一溝通時，能正確、清楚地表 | |達自己想法 | |的能力。 | | | |9、組織認知：了解做決策時的關(guān)鍵人物是誰；對于組織內(nèi)影響力與權(quán)力 | |關(guān)系的洞察 | |力。 | | 10、組織承諾：了解自己的工作職責與組織整體目標與需求間的關(guān)聯(lián)性 | |。 | | 11、團隊合作：能與相關(guān)的單位合作，整合工作上的努力產(chǎn)生綜效。 | | 三、「個人效能」觀念性構(gòu)面 | | | |12、適應(yīng)力/彈性：容易改變的能力；在改變的環(huán)境或新信息的情境下， | |適應(yīng)自己的 | |工作職位。 | | 13、學習傾向：愿意改善與發(fā)展自我的能力；主動學習的能力；為自己 | |設(shè)定具體挑 | |戰(zhàn)性的目標。 ...
“團隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例