《人力資源規(guī)劃》練習(xí)題
《人力資源規(guī)劃》練習(xí)題 一、理論知識(shí)題 1、員工職業(yè)道德教育計(jì)劃，屬于下面那個(gè)規(guī)劃范疇（ ）。 A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；B組織人事規(guī)劃；C制度建設(shè)規(guī)劃；D員工開發(fā)規(guī)劃 2、組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間（ ）的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。 A關(guān)系、界限；B權(quán)利、責(zé)任；C關(guān)系、界限、職權(quán)、責(zé)任；D關(guān)系、界限、權(quán)利、責(zé)任 3、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，其核心部分包括人力資源需求預(yù) 測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)和（ ）三項(xiàng)工作。 A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發(fā)展預(yù)測(cè)；D戰(zhàn)略目標(biāo)平衡 4、狹義的人力資源規(guī)劃的最終目的是（ ）。 A保持人力；B制定政策；C預(yù)測(cè)目標(biāo)；D供需平衡 5、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目包括（ ） A洗理衛(wèi)生費(fèi)；B交通補(bǔ)貼；C員工住房基金；D非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金 6、工資項(xiàng)目預(yù)算，是人力資源費(fèi)用預(yù)算的重要組成部分，所以我們?cè)谶M(jìn)行人力資源工資 項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，首先要進(jìn)行三個(gè)方面的分析與檢查，它們是（ ）： A地方最低工資標(biāo)準(zhǔn)；B當(dāng)年度同比消費(fèi)物價(jià)指數(shù)；C區(qū)域勞動(dòng)力供求關(guān)系；D地方工資指 導(dǎo)線；E企業(yè)經(jīng)營情況 7、直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱：（） A上下級(jí)式的結(jié)構(gòu)B學(xué)校式結(jié)構(gòu)C軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)D分權(quán)制結(jié)構(gòu) E集權(quán)制結(jié)構(gòu) 8、部門結(jié)構(gòu)模式主要有五種形式，而較適應(yīng)大型企業(yè)的是（） A事業(yè)部制與模擬分權(quán)制B 直線制C距陣結(jié)構(gòu)制D事業(yè)部制 E 直線制和事業(yè)部制 9、崗位分析主要包括兩個(gè)方面的研究任務(wù)，即（） A崗位描述，崗位要求 B崗位名稱，崗位職責(zé) C崗位能力，崗位要求 D崗位描述，崗位職責(zé) E 崗位名稱，崗位職責(zé) 10、確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（　?。?A人員選拔B培訓(xùn)與開發(fā)C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃 11、企業(yè)在進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，下列最難預(yù)測(cè)的人員中是（　　） A技職校畢業(yè)生B復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)人員C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應(yīng)屆畢業(yè)生 12、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的（） A一般手段 B特殊手段C根本手段D必要手段 E充分手段 13、崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的（） A目的B要求C認(rèn)識(shí) D結(jié)果E目的和要求 14、一般來說，某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的（）決定的 A 領(lǐng)導(dǎo)B 群眾C 領(lǐng)導(dǎo)集體D 總?cè)蝿?wù)E總?cè)藬?shù) 15、（）是設(shè)置崗位的基本原則 A因人設(shè)崗 B 因人定崗C 因事設(shè)崗D因事定崗E 因職設(shè)崗 16、崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合（）數(shù)量原則 A 最多B 最低C 最高D 適中E 最大 17、崗位工作設(shè)計(jì)的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時(shí)又能夠適當(dāng)?shù)臐M足員 工個(gè)人發(fā)展的要求 A 前提B 任務(wù)C要求D 目標(biāo)E 指導(dǎo)思想 18、人力資源規(guī)劃在整個(gè)人力資源管理中占有（） A 一般地位B 特殊地位C重要地位D 必要地位E突出位置 19、人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動(dòng)的（） A紐帶B手段C方法D策略E目標(biāo) 20、對(duì)企業(yè)勞動(dòng)力的構(gòu)成進(jìn)行分析研究，掌握其規(guī)律性是合理組織勞動(dòng)力的（） A 必要手段B重要措施C 正確渠道D合理途徑E 有效方法 21、崗位分析為企業(yè)員工的考核，晉升提供了（） A 基礎(chǔ)B 必要條件C依據(jù)D 前提E 步驟 22、人力資源需求預(yù)測(cè)方法中的集體預(yù)測(cè)方也稱（） A 回歸分析方B 勞動(dòng)定額法C 轉(zhuǎn)換比率法D 德爾非預(yù)測(cè)技術(shù)E 計(jì)算機(jī)模擬法 23、管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定（） A 憲法B 活動(dòng)框架C 技術(shù)規(guī)范D 業(yè)務(wù)規(guī)范E 行為規(guī)范 24、制度化管理的（）在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制 A 內(nèi)容B 方法C 手段D 實(shí)質(zhì)E 形式 25、“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”是人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的（） A 指導(dǎo)思想B 原則C 方法D 宗旨E 目的 26、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，表述正確的是（　?。?A矩陣的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng) B子公司在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè) C直線制適合于那些經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣、市場(chǎng)差異大的企業(yè) D直線職能制中職能管理部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系是一種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而非指導(dǎo)關(guān)系 27、將分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序， 這樣的工作設(shè)計(jì)措施屬于（　?。?A工作豐富化B作滿負(fù)荷C橫向擴(kuò)大化工作D縱向擴(kuò)大工作 28、某企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總工時(shí)為5050，企業(yè)的定額工時(shí)為50，計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系 數(shù)為0.01。運(yùn)用勞動(dòng)定額法預(yù)測(cè)該企業(yè)的人力資源需求量應(yīng)為（　?。?A50人B100人C150人D200人 29、崗位要求主要說明的是（　?。?A崗位的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序 B崗位人員應(yīng)遵守哪些規(guī)章制度 C崗位人員所必須具備的資格條件 D以上說法均不對(duì) 二、案例分析題 1、倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷處——倫迪公司。 在頭5年的經(jīng)營中，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每 一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開一次會(huì)，討論各種問題的解 決方法和執(zhí)行策略。 當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購了 一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的 工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施， 組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)通過的決議也沒有得到 認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。 請(qǐng)回答下列問題： ⑴倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？這些問題是怎么樣產(chǎn)生的？ ⑵影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素有哪？ ⑶倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？ 2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu) 開始阻礙公司的發(fā)展。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采 購、研發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器 、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化。職能部門之間矛盾重重，主要 決策均需要周聰親自做出。 于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個(gè)公司經(jīng)理對(duì)各自 經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司 重組后總裁感覺到很難再對(duì)每個(gè)公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司 的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重 疊。 周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁 對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：⑴超過10萬無的支出；⑵新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；⑶營銷戰(zhàn)略的 制定；⑷重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰 當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。 請(qǐng)回答下列問題： ⑴東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型？ ⑵兩種組織結(jié)構(gòu)各什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)？ ⑶總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤？ 3．趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握 第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高， 主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件 。 趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為 標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成 任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎(jiǎng)金額 大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。 現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來 ，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工 人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始 休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動(dòng)工人的積極性了。 請(qǐng)回答：趙副廠長該怎么辦？ 4、中天會(huì)計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營事務(wù)所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè) 元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在 1999年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。 由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招 聘人才，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績(jī)效空缺階段，一直沒 有能夠填補(bǔ)起來。 公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì) 計(jì)員。各職位人員如下表1。 表1：一九九九年中天會(huì)計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù) |職位 |代號(hào) |人數(shù) | |合伙人 |P |40 | |經(jīng)理 |M |80 | |高級(jí)會(huì)計(jì)師 |S |120 | |會(huì)計(jì)員 |A |160 | 以及在過去五年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比 率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)于特別 優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大；在離職方面，由于人才競(jìng) 爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。 表2：中天會(huì)計(jì)事務(wù)所過去五年員工調(diào)動(dòng)的概率 單位：百分比 |職位 |合伙 |經(jīng)理 |高級(jí)會(huì)計(jì)師 |會(huì)計(jì)師 | | |人 | | | | 年度 |離職 |升為合伙人 |離職 |升為合伙人 |升為經(jīng)理 |離職 |升為高級(jí)會(huì)計(jì)師 |離職 | |1995 |0.20 |0.08 |0.13 |0.08 |0.07 |0.11 |0.19 |0.11 | |1996 |0.23 |0.07 |0.27 |0.02 |0.05 |0.12 |0.15 |0.29 | |1997 |0.17 |0.13 |0.20 |0.04 |0.08 |0.10 |0.11 |0.20 | |1998 |0.21 |0.12 |0.21 |0.05 |0.03 |0.09 |0.17 |0.19 | |1999 |0.19 |0.10 |0.19 |0.06 |0.02 |0.08 |0.13 |0.21 | |策劃要求： 該事務(wù)所委托您策劃一個(gè)項(xiàng)目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。 5、某民營企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有300 0多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本 行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā) 展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品，恰 逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基 礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。 然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來，除了需要進(jìn)行組織 結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)， 裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。 此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人 員與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了問題。如雙方溝通交往較 少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、 矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。 請(qǐng)回答下列問題： （1）與企業(yè)原來的直線職能制相比，新電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu) 點(diǎn)和缺點(diǎn)？ （2）在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人 力資源管理納入正確軌道？ （3）上級(jí)要求人力資源管理部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員 加強(qiáng)溝通與合作，你認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi) 部培訓(xùn)師？為什么？
《人力資源規(guī)劃》練習(xí)題