《人力資源規(guī)劃》練習題
《人力資源規(guī)劃》練習題 一、理論知識題 1、員工職業(yè)道德教育計劃，屬于下面那個規(guī)劃范疇（ ）。 A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；B組織人事規(guī)劃；C制度建設規(guī)劃；D員工開發(fā)規(guī)劃 2、組織結構是組織內部各單位間（ ）的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。 A關系、界限；B權利、責任；C關系、界限、職權、責任；D關系、界限、權利、責任 3、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括人力資源需求預 測、人力資源供給預測和（ ）三項工作。 A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發(fā)展預測；D戰(zhàn)略目標平衡 4、狹義的人力資源規(guī)劃的最終目的是（ ）。 A保持人力；B制定政策；C預測目標；D供需平衡 5、涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目包括（ ） A洗理衛(wèi)生費；B交通補貼；C員工住房基金；D非獎勵基金的獎金 6、工資項目預算，是人力資源費用預算的重要組成部分，所以我們在進行人力資源工資 項目預算時，首先要進行三個方面的分析與檢查，它們是（ ）： A地方最低工資標準；B當年度同比消費物價指數；C區(qū)域勞動力供求關系；D地方工資指 導線；E企業(yè)經營情況 7、直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱：（） A上下級式的結構B學校式結構C軍隊式結構D分權制結構 E集權制結構 8、部門結構模式主要有五種形式，而較適應大型企業(yè)的是（） A事業(yè)部制與模擬分權制B 直線制C距陣結構制D事業(yè)部制 E 直線制和事業(yè)部制 9、崗位分析主要包括兩個方面的研究任務，即（） A崗位描述，崗位要求 B崗位名稱，崗位職責 C崗位能力，崗位要求 D崗位描述，崗位職責 E 崗位名稱，崗位職責 10、確保企業(yè)在適當的時間獲得適當的人員的人力資源管理環(huán)節(jié)是（　　） A人員選拔B培訓與開發(fā)C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃 11、企業(yè)在進行外部人力資源供給預測時，下列最難預測的人員中是（　　） A技職校畢業(yè)生B復員轉業(yè)人員C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應屆畢業(yè)生 12、組織結構的功能在于分工和協調是保證戰(zhàn)略實施的（） A一般手段 B特殊手段C根本手段D必要手段 E充分手段 13、崗位分析的內容取決于崗位分析的（） A目的B要求C認識 D結果E目的和要求 14、一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的（）決定的 A 領導B 群眾C 領導集體D 總任務E總人數 15、（）是設置崗位的基本原則 A因人設崗 B 因人定崗C 因事設崗D因事定崗E 因職設崗 16、崗位設置的數目應符合（）數量原則 A 最多B 最低C 最高D 適中E 最大 17、崗位工作設計的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當的滿足員 工個人發(fā)展的要求 A 前提B 任務C要求D 目標E 指導思想 18、人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理中占有（） A 一般地位B 特殊地位C重要地位D 必要地位E突出位置 19、人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的（） A紐帶B手段C方法D策略E目標 20、對企業(yè)勞動力的構成進行分析研究，掌握其規(guī)律性是合理組織勞動力的（） A 必要手段B重要措施C 正確渠道D合理途徑E 有效方法 21、崗位分析為企業(yè)員工的考核，晉升提供了（） A 基礎B 必要條件C依據D 前提E 步驟 22、人力資源需求預測方法中的集體預測方也稱（） A 回歸分析方B 勞動定額法C 轉換比率法D 德爾非預測技術E 計算機模擬法 23、管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定（） A 憲法B 活動框架C 技術規(guī)范D 業(yè)務規(guī)范E 行為規(guī)范 24、制度化管理的（）在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協作行為的基本約束機制 A 內容B 方法C 手段D 實質E 形式 25、“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”是人力資源管理費用預算與執(zhí)行的（） A 指導思想B 原則C 方法D 宗旨E 目的 26、關于組織結構，表述正確的是（　?。?A矩陣的最大特點在于具有雙道命令系統 B子公司在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè) C直線制適合于那些經營規(guī)模大，生產經營業(yè)務多樣、市場差異大的企業(yè) D直線職能制中職能管理部門與業(yè)務部門的關系是一種領導關系，而非指導關系 27、將分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序， 這樣的工作設計措施屬于（　?。?A工作豐富化B作滿負荷C橫向擴大化工作D縱向擴大工作 28、某企業(yè)計劃期任務總工時為5050，企業(yè)的定額工時為50，計劃期勞動生產率變動系 數為0.01。運用勞動定額法預測該企業(yè)的人力資源需求量應為（　?。?A50人B100人C150人D200人 29、崗位要求主要說明的是（　?。?A崗位的標準化操作程序 B崗位人員應遵守哪些規(guī)章制度 C崗位人員所必須具備的資格條件 D以上說法均不對 二、案例分析題 1、倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處——倫迪公司。 在頭5年的經營中，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現民主管理，他們引進了高級小組制度，從每 一個分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解 決方法和執(zhí)行策略。 當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了 一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了倫迪夫婦的 工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施， 組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到 認真地執(zhí)行，以致許多重要項目被延誤。 請回答下列問題： ⑴倫迪公司現有的組織結構存在哪些問題？這些問題是怎么樣產生的？ ⑵影響公司組織結構的因素有哪？ ⑶倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革？ 2、企業(yè)組織機構中的集權與分權問題 東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構 開始阻礙公司的發(fā)展。 公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采 購、研發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器 、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣化。職能部門之間矛盾重重，主要 決策均需要周聰親自做出。 于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每個公司經理對各自 經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司 重組后總裁感覺到很難再對每個公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總公司 的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重 疊。 周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁 對以下事項具有最終決策權：⑴超過10萬無的支出；⑵新產品的研究與開發(fā)；⑶營銷戰(zhàn)略的 制定；⑷重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰 當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更好的辦法。 請回答下列問題： ⑴東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型？ ⑵兩種組織結構各什么樣的優(yōu)缺點？ ⑶總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤？ 3．趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握 第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發(fā)現工人勞動積極不高， 主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件 。 趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為 標準，超過20只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成 任務，最少的每天生產29只零件，最多的每天生產42只零件，這樣一來，工人的獎金額 大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。 現在又修改了獎勵標準，每天超過30只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元，這樣一來 ，全班平均生產每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現，工 人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始 休息了。他不知道如何進一步來調動工人的積極性了。 請回答：趙副廠長該怎么辦？ 4、中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè) 元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經營，在 1999年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。 由于公司業(yè)務日趨繁忙，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招 聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒 有能夠填補起來。 公司提供內部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經理、高級會計師和會 計員。各職位人員如下表1。 表1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數 |職位 |代號 |人數 | |合伙人 |P |40 | |經理 |M |80 | |高級會計師 |S |120 | |會計員 |A |160 | 以及在過去五年中，員工調動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比 率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現好，皆有升遷的機會，對于特別 優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競 爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。 表2：中天會計事務所過去五年員工調動的概率 單位：百分比 |職位 |合伙 |經理 |高級會計師 |會計師 | | |人 | | | | 年度 |離職 |升為合伙人 |離職 |升為合伙人 |升為經理 |離職 |升為高級會計師 |離職 | |1995 |0.20 |0.08 |0.13 |0.08 |0.07 |0.11 |0.19 |0.11 | |1996 |0.23 |0.07 |0.27 |0.02 |0.05 |0.12 |0.15 |0.29 | |1997 |0.17 |0.13 |0.20 |0.04 |0.08 |0.10 |0.11 |0.20 | |1998 |0.21 |0.12 |0.21 |0.05 |0.03 |0.09 |0.17 |0.19 | |1999 |0.19 |0.10 |0.19 |0.06 |0.02 |0.08 |0.13 |0.21 | |策劃要求： 該事務所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。 5、某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有300 0多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本 行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產品多元化方向發(fā) 展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品，恰 逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基 礎上，組建了電信產品事業(yè)部。 然而，企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來，除了需要進行組織 結構的調整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構， 裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。 此外，根據購并協議，安排在新組建的電信產品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人 員與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現了問題。如雙方溝通交往較 少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、 矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。 請回答下列問題： （1）與企業(yè)原來的直線職能制相比，新電信產品事業(yè)部的組織結構形式具有哪些優(yōu) 點和缺點？ （2）在組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作，使人 力資源管理納入正確軌道？ （3）上級要求人力資源管理部設計一個培訓方案，幫助電信產品事業(yè)部的管理人員 加強溝通與合作，你認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內 部培訓師？為什么？
《人力資源規(guī)劃》練習題