《績效管理》練習題
《績效管理》練習題 1、A公司是一家設備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一 個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設總裁辦公室、財務部、投資部、企劃部、產(chǎn) 品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。 公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年中 上報個人工作總結，由直接主管根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結進行考核，考核結果主 要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估 ，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考 核的結果和獎金緊密掛鉤，每個人對考核結果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總 是緊張而不安。考核結果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾 ，上級往往只是將考核結果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似 乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點結束 。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資 源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性 。 問題：試指出其中原因？ 2、李輝在海馬航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主 任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。 李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬， 從廚房帶班長干起，三年前當上了如今的站主任。 近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的 部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向海馬的對手去訂貨的 ，他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結石，使 他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn) 自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任 的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老 ，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當他的副手，真叫他受不了，兩人 管理風格太懸殊；再說，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。 海馬的年度考核總體評分是10級制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3- 4分為較差，1- 2分為最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大 為光火，會吵著說對他不公平。 考慮再三，李輝給老張考核總體評分為6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注 意身體，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自 己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老張面談，向 他傳達所給的考核結果。 問題：（1）你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？ （2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？ （3）海馬公司的考核制度有什么需要改進的地方？你建議公司應做哪些改革 3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里， 他竟然從來都沒有對員工的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要 的事情沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒有時間去制定正式的 工作績效評價制度。此外，員工的流動率也很高，許多員工實際上支持不到該做工作績 效評價的時候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補沒有正式工作 績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克 那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當然，有時會受到杰克的 批評，這時往往是因為杰克發(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時，杰克從 來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當前的處境。 盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認為應當建立更為正式的工作績效評價 制度。他相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質量、數(shù)量、出勤率和工作完 成準時率等此類應當定期予以評價的工作績效標準。此外，他十分強烈地感覺到，管理 人員手中應當有一份關于各種事情的工作質量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安 全性以及需要嚴守的預算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據(jù)。 問題：（1）詹妮弗認為應當為工人和管理人員建立正式的工作績效評價制度的建議是正 確的嗎？為什么？ （2）請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。 4、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進行企業(yè)管 理重組，逐步建立科學而規(guī)范的管理機制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣 績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實施效果 并不理想，表現(xiàn)在：（1）考核標準和內(nèi)容設計存在較多問題；（2）各級主管不會考核 ，人為主觀色彩濃重；（3）對考核結果不知如何鞏固和應用。在進行績效考核時甚至得 不到被考核對象的配合。 試闡述你觀點。 5、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并 準備把考評表格交給人力資源部。 績效考評的表格表明了工作的數(shù)量和質量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分 為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L ，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量 又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意 見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以 G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價 ，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也 就是達到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“ 優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至 于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績 效考評，成績也差不了。 問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 6、新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由 于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老 總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如，他會不定期地對工作業(yè)務好的員 工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績 連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大 ，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣 也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評 等問題。 結合本案例請你回答以下幾個問題： ⑴你認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 ⑵假如你是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計 的原因。 7、小王的苦惱 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評， 但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源 總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開 始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。 在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然了對一年來的工作 很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上 的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是 肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己 有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是， 當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面 報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺 得這樣的結果好像有點|“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考 評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦 惱。 請你結合本案例回答下列問題： ⑴績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面 的工作？ ⑵經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎么樣做才能克服 這些問題的產(chǎn)生？ 8、下表是五位銷售人員在十項投入產(chǎn)生指標上的表現(xiàn)，依次進行了排序，請分析各銷售 人員的業(yè)績狀況，并指出這種考核方法的缺陷。 |排序因素 |趙明 |錢天 |孫會 |李更 |王好 | |總銷售額 |1 |2 |3 |4 |5 | |新客戶銷售額 |5 |3 |4 |2 |1 | |完成銷售額指標情況 |5 |4 |2 |1 |3 | |平均每定單銷售額 |5 |1 |4 |3 |2 | |同客戶交流次數(shù) |2 |5 |1 |3 |4 | |平均每次交流完成定單|4 |2 |5 |3 |1 | |數(shù) | | | | | | |毛利率 |5 |1 |3 |4 |2 | |銷售費用 |4 |3 |5 |1 |2 | |新客戶數(shù) |1 |4 |2 |5 |3 | |發(fā)出項目建議書份數(shù) |4 |3 |1 |5 |2 | |總分數(shù) |36 |28 |30 |31 |25 | 說明：此排序除銷售費用是按照由低到高排序外，其它指標都是按照由高到低排序，如 總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個體銷售人員的加總分數(shù)越低，表明績效表現(xiàn)越 優(yōu)。 9、下面是某公司的銷售部長、人力資源部長以及總經(jīng)理辦公室秘書三個崗位的績效評價 表，請分析該公司的績效評價體系的特點。 |職位編號|XXX |職位名稱 |銷售部長 | |員工姓名|XXX |評價期限 | | |評價要素|具體指標 |權重 |評價主體 |平均得分 |折合分數(shù) | |業(yè)績（10|關鍵業(yè)績指標 |70 |上級 | | | |0/70） | | | | | | | |主要監(jiān)控指標 |30 |上級 | | | | |小計 |100 | | | | |能力（10|業(yè)務知識 |10 |上級、下 | | | |0/20） | | |級 | | | | |市場規(guī)劃能力 |15 |上級 | | | | |市場開拓能力 |15 |上級 | | | | |組織領導能力 |15 |上級、下 | | | | | | |級 | | | | |溝通協(xié)調(diào)能力 |10 |同級 | | | | |談判能力 |15 |上級、下 | | | | | | |級 | | | | |公共關系能力 |10 |上級 | | | | |培育部下能力 |10 |下級 | | | | |小計 |100 | | | | |態(tài)度（10|全局意識 |25 |上級、同 | | | |0/10） | | |級 | | | | |成本意識 |25 |上級 | | | | |市場意識 |25 |上級、下 | ...
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