從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變
時間：2003年1月5日 題目：第五屆光華新年論壇 ——從傳統(tǒng)人士管理向現(xiàn)代人力資源管理體系的轉(zhuǎn)變 地點：光華102室 何志毅： 各位嘉賓、各位來賓、北京大學光華管理學院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的主題 是從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學老師主持，我叫何志毅是 光華管理學院的院長助理，管理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是 張志學教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按 照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個嘉賓都有很長的，輝煌的歷 史，我重點講三點。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，主要是從事獵頭公司的。 也許她現(xiàn)在不愿意用獵頭這個詞，但還是在獵頭。她有社會學的背景，長期以來從事人 力資源管理和研究，尤其擅長戰(zhàn)略性人力資源管理。她是北京外語學院的本科生，牛津 大學的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我這里是最長的，但我撇開材料， 按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運動員，第三 是知名的廣告模特。看來他干的事情你們也很清楚。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT 斯達康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達康公司的副董事長，中國UT斯達康公司的總裁 。他是美國新澤西理工學院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理，是我們國家著名的 海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海歸這個詞。另外2000年3月3號UT 斯達康在納斯達克上市，現(xiàn)在的市值大家20億美元，大家應該可以理解現(xiàn)在是什么意思 。非常成功的是他抓住中國市場一個難得的機會，非常成功地推出了小靈通的項目。遺 憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件事情寫成一個經(jīng)典 案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學法院院MBA畢業(yè) ，從90年至今在索尼服務。大家印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華管理 學院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得非常成功。還有一 位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領導力學 習能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。 今天的議程首先是張志學老師做一個開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺上三位 嘉賓，每人用15分鐘進行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學與嘉 賓之間進行一場互動論壇。下面請張志學老師介紹今天論壇的主題。大家歡迎。 張志學： 各位來賓，我們這場原定計劃是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位 非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，所以組委會 臨時決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時間，我給大家簡單介紹一下我 們?yōu)槭裁催x擇這樣一個主題。 所有的企業(yè)要面臨兩個問題，這兩個問題回應了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為 貴”，一是“和氣生財”。所謂的合為貴和和氣生財指的是在企業(yè)運行中保持和諧也是非常 重要的。和諧有兩個和諧，第一個和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀 環(huán)境包括社會環(huán)境，經(jīng)濟文化環(huán)境。企業(yè)主要是微觀環(huán)境，包括我們的競爭對手，我們 的客戶、政府、群眾、社團、供應商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營有關的人。一個企業(yè)如果 成功地運行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個 要素保持和諧。各個要素包括領導及領導所創(chuàng)造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、 包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的控制系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個企 業(yè)只有做到內(nèi)部和外部兩個和諧，那么這個企業(yè)就具備一個成功的基礎，這就是我們所 說的和為貴，或者和氣生財。剛才我們兩個和諧可以總結(jié)為外部適應、內(nèi)部整合兩句話 。我想先從內(nèi)部整合簡單說一下。所有的企業(yè)在運行的過程中，都遵循它基本的邏輯。 也就是說每個企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如說每個企業(yè)有它的使命，你究竟要達 到什么樣一個長遠目的？緊接著是這個企業(yè)要制定某個戰(zhàn)略實施這個使命。有了使命有 了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當于我們建筑一個房屋一 樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設計，部門化設計的核心是什么？是里面每一個人， 包括部門的領導、員工、責權利分別是什么。接著我們向前再推一步，責權利是什么？ 責權利就是對每一個處在不同職位的人的工作進行分解，再往前走一步工作是任務，每 個人所做的工作有一些核心的任務需要完成。到此為止，我們就清楚的，這個任務一旦 確定我們就要根據(jù)這個任務當中的核心的緯度來尋找能夠完成這些任務的人，什么樣的 人呢？具有與任務搭配的知識、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所說的KSAO等 等。我們平常在人力資源當中所講到的物色合適的人基本邏輯就是這樣。所以從大的企 業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細化，分解為KSAO，即我們所說的勝任力、素質(zhì) 等等。KSIO的要求就導引出高素質(zhì)的人力資源的重要，只有高素質(zhì)的人力資源才能支持 企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實施。剛才我們所講的每個環(huán)節(jié)的箭頭都可以倒過來，如果 倒過來推，我們從高素質(zhì)的人力資源向回推，從知識技能、到任務到工作等等。這就是 我們所講的人力資源的重要。這個人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會的 演進、研究中已非常成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理 轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點，因為招聘工作、招進的人員如何進行發(fā)展、如何進行考 評的問題，從六十年代西方已經(jīng)研究得很多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事管理 向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應。即環(huán)境 變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，為什么一個企業(yè)的中層和員工可以跟上 老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。 企業(yè)的外部適應 在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強。第二點，消費者變得 越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個人需要的是不同種類甚至形狀都不一 樣的冰箱，所以客戶變得越來越挑剔。技術更新得越來越快，政府和群眾團體對企業(yè)的 影響也越來越懂行。以前政府不太懂行，他出臺的政策企業(yè)可以鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè) 人士越來越多地加入政府和群眾團體，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后就是社區(qū)的人 對于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切說明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確定。 在這個不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個人研究發(fā)現(xiàn)整個過 程經(jīng)歷這樣一個鏈條，前面是一個不確定的環(huán)境，第二個環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確 定的環(huán)境，如果沒有看到過，在這點你就輸?shù)袅艘徊?。第三，你看到了，你的解釋是?正確。有人講一個笑話，說看到了非洲看到大家都不穿鞋，感覺非洲沒有生意可做。第 二個人則說不，都不穿鞋，所以我們才有生意可以做，這就是不同的解釋。解釋之后要 看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互 動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導致企業(yè)的衰退甚至死亡。在這個過程中我要強調(diào)兩點， 第一就是在這個鏈條當中，每一個鏈條對于企業(yè)的經(jīng)營來講都是重要的，第二，我們可 以看到后面四個環(huán)節(jié)就是我們今天所談到的企業(yè)家的素質(zhì)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神 和外部不確定環(huán)境間是相互影響、相互作用的。所以我用了反彈和反饋這兩個詞，這就 是我們看到很多企業(yè)做到一定的程度可以影響政府、影響消費者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境 變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復雜，而且企業(yè)內(nèi)部的員工的個性化越 來越強，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時都面臨 挑戰(zhàn)。而幫助企業(yè)保持這兩個和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責任。 企業(yè)的變革 兩個和諧很難保持企業(yè)怎么辦？要保持變革。在應對外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn) 略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分可以分為三種。 第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術創(chuàng)新。對于研發(fā)企業(yè)來講 ，我們說是技術創(chuàng)新。對一些企業(yè)來講，雖然不叫技術創(chuàng)新，但是它引進新的技術來使 自己的企業(yè)信息平臺搭建得更好，進一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術升級。無論怎樣，三 種變革（人文、技術、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的說法“文化塑造 ”指的就是這點，因為人文塑造使得企業(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術變革得以成功的重要基 礎。人文塑造就是現(xiàn)在我談到的“大人力資源管理”。我剛才講了兩個東西，前面我講企 業(yè)內(nèi)部適應的時候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設計到職位到工作到任務分 解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的 是“大人力資源”，在這里我特別提出這一點。 現(xiàn)代人力資源體系的使命 綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達到兩個和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應。 內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術、來激勵員工。在這里管理思 想史上是有一個進化的，泰勒時代人是機器，所以你在《摩登時代》的電影中可以看到， 生產(chǎn)線上的工人和機器是一樣實現(xiàn)效益，人們不關心員工究竟有什么樣的需求，通過什 么樣的方法，可以使員工生產(chǎn)績效最大化?；羯Ｐ?，人們發(fā)現(xiàn)人與人之間所積累 的關系非常重要，從后來人們寫的書的名字可以看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人的問 題》，再往后有一個人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《企業(yè)當中的人信念》，即從霍桑效 應之后，如果你不滿足個人的需要，很難讓其發(fā)揮最大的效益。這就是激勵員工促使企 業(yè)內(nèi)部資源整合的原因。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想 調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至 高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責說我的手下不善于學習，我的員 工不思進取跟不上。沒有跟上是因為企業(yè)家沒有恰當?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層 管理層和員工傳遞。那么在這個過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要 重新塑造你的人文系統(tǒng)。這樣塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個是外部調(diào)整。如果達 到這兩條，企業(yè)就可以達到永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到了小 人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。 走出人力管理中的困境 談到這點，我想結(jié)合自己的研究，談談現(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。 一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，如果僅僅盯著才，不把人 當人，這個人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)別。所以既要 重視這個才，又要重視人性。英雄與武館2003年我想英雄這個概念在中國會流行起來。 飛雪、殘劍、長空、無名、秦王都是英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏 龍里的男主角很強，但死了就沒有了。但是他師妹辦了一個武館，即使自己出事了，還 有傳人。所以我們中國的企業(yè)在剛開始的時候，會出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，但是英雄 不在了，這個企業(yè)就要走向死亡。所以在大的人力資源管理中，我們既要有英雄，同時 這個英雄要建立一個武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那這個企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點是公 正與人情。市場經(jīng)濟的規(guī)則是公平法則。作為一個企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè) 社會過渡過來的，我們的人際關系長期是以追求和睦為目標，在這種情況下，人情法則 就成為我們中國企業(yè)運行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認清法則，你做事就難了。 費曉通教授說，中國的人際關系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點很小，漣漪慢 慢就擴開了。這就說明中國人際關系是每個人都建立一個小圈子，在這個小圈子里，以 人情法則來講就是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對圈子外 面采取公事公辦的法則。費先生的思想，影響了幾十年西方人對中國人際關系的看法。 但這里有問題，如果每個中國人都可以清楚地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，這個 問題就簡單了。為什么普通企業(yè)家包括很多老百姓在遇到一些人的時候，感覺這個人提 的要求我不知道怎么辦。比如一個認識的人說讓王總給房子打折扣，王總感覺這個關系 不到位，如果不打折，這個人跟不認識的人又有區(qū)別。所以說有人情法則在就破壞了市 場經(jīng)濟的法則，所以幾十年前一位德國經(jīng)濟學家說中國發(fā)展不起市場經(jīng)濟，但這受到了 挑戰(zhàn)。第三...
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