寶潔中國營銷否定之否定
寶潔中國營銷否定之否定
21世紀經(jīng)濟報道 　2003-04-03 15:28:12

在“寶潔2005計劃”實施中，寶潔公司與分銷商一起經(jīng)歷了深刻的變革。但變革不可避免地帶來了震蕩和陣痛?！　P 2005“馴商”計劃淡出：
寶潔中國營銷否定之否定　　

　　“寶潔分銷商2005計劃”的核心，是試圖將多級代理商馴服、簡化并一手掌控，但遭遇抵抗，寶潔轉(zhuǎn)而扶持大代理商清場。
　　2005“馴商”計劃淡出：寶潔中國營銷否定之否定

　　本報記者　周建華　北京報道
　　曾經(jīng)在中國市場上“不可一世”的巨頭寶潔，終于開始俯下身來，傾聽市場和分銷伙伴們的聲音。
　　3月19日，美麗如畫的春城昆明。
　　寶潔公司全國各地的分銷商們正風塵仆仆地趕來，參加寶潔在這里召開的經(jīng)銷商會議。
　　會上，寶潔公司正式向經(jīng)銷商推介了名為“McSalesModel”的新銷售管理模式。在新模式里，根據(jù)不同類型的銷售渠道，公司要求經(jīng)銷商們按全國統(tǒng)一的模式，對自己公司的組織結(jié)構(gòu)、渠道劃分、銷售代表工作流程及客戶訪問步驟、薪酬體系進行標準化。據(jù)悉，“Mc”取義于Mcdonald＇s，意為學習“麥當勞”全球統(tǒng)一的標準化業(yè)務(wù)模式。
　　“1997年之后，整個寶潔產(chǎn)品的銷售進入一個低谷。分銷商疲于奔命，所以寶潔對經(jīng)銷商體系很難實現(xiàn)嚴格管理。
　　2002年，寶潔的銷售大為改觀，舊有的銷售體系管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢及各種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，所以現(xiàn)在寶潔又推出了分銷管理的新模式。”
　　一位不愿署名的寶潔區(qū)域分銷商，向記者說出了寶潔“向麥當勞學習”背后的真正原由。

　　“美式戰(zhàn)法”失效
　　一位曾在寶潔公司從事大型分銷商管理工作的內(nèi)部人士介紹說，1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓”式管理方法———如果分銷商付了款，那么，產(chǎn)品的銷售責任就轉(zhuǎn)移到了分銷商那里。接下來的產(chǎn)品怎樣銷售、銷售給誰，是分銷商或批發(fā)商考慮的事情。這是寶潔在成熟市場的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，比如在美國市場上與沃爾瑪?shù)?ldquo;端到端”合作。
　　然而，這位人士指出，寶潔公司對分銷商采取的這種“推壓”式管理方式，在中國市場上的問題顯而易見，其中最突出的痼疾是“回款難”和“市場覆蓋差”。因為，分銷商的持續(xù)訂貨與回款是以產(chǎn)品的最終銷售為基礎(chǔ)的。
　　1990年代中后期，買方市場初步形成。寶潔認識到“推壓”式廠商關(guān)系的弊端之后，不斷地尋求改進方式。結(jié)果，他們與分銷網(wǎng)絡(luò)的交易關(guān)系演變到了較高的“幫助”式關(guān)系。
　　寶潔認識到，只有幫助產(chǎn)品盡快地從分銷商的倉庫中轉(zhuǎn)移到零售店，再從零售店銷售到最終消費者手中，才是真正完成了一個銷售循環(huán)———只有幫助分銷網(wǎng)絡(luò)盡快完成這個循環(huán)，才能夠真正促進寶潔自已的長期穩(wěn)定發(fā)展。
　　據(jù)幾家年銷售額在幾千萬甚至過億元的區(qū)域大型分銷商透露，那時寶潔幫助分銷商的主要做法有：制定更完善的覆蓋區(qū)域劃分；向分銷商派駐廠商代表協(xié)助銷售；協(xié)助培訓分銷商銷售人員；招聘專職市場覆蓋人員，并負責其工資獎金的發(fā)放；為分銷商提供覆蓋服務(wù)費，確立14天回款返利3％的回款激勵系統(tǒng)；協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理，等等。
　　這樣，到1997年前后，寶潔擁有了一個覆蓋廣闊、“寶潔專有”的三四百家分銷網(wǎng)絡(luò)。
寶潔中國營銷否定之否定