分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式
分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于 核心人力資源。在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的較量中,企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核 心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并予以開(kāi)發(fā)?筆者認(rèn)為,關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題:一是企業(yè)戰(zhàn) 略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可;二是人才的合理使用并被“激活”。對(duì)此,構(gòu)建一套戰(zhàn)略性 人力資源管理體系,是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人 力資源管理的新體制,最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源,按照企業(yè)戰(zhàn)略要 求,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理,并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體 系。 [pic] 戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心在于如何 從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性 人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理,核心是價(jià) 值鏈管理,成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示: [pic] 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看,人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系 ,可以說(shuō),激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià),激勵(lì)的手段是價(jià)值分配,而激勵(lì)的目的在于使企業(yè) 價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面,價(jià)值評(píng)價(jià) 和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此,只有在企業(yè)人力資源分層分類(lèi)的基礎(chǔ)上 ,建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系,才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制, 從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 如何對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類(lèi) 我們可以看到,一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人 力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ),并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的 戰(zhàn)略性資源,是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。作為知識(shí)和技能“承載者”的核心人力 資源,代表了企業(yè)所擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、技能和能力的總和,是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知 識(shí)和壟斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。針對(duì)這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類(lèi)的科學(xué)管理, 以人為本,注重人和事的相互適應(yīng),注重對(duì)員工的培訓(xùn)和潛能的開(kāi)發(fā),建立有效的激勵(lì) 機(jī)制,才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性,從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。 與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)似,我們可以用“價(jià)值性” 和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源分層分類(lèi),并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先 有必要對(duì)我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析,然后利用“分層分類(lèi)矩陣模型”將人力資源 劃分為四個(gè)象限加以界定。參見(jiàn)下圖表 [pic] [pic] 因此,我們可以把企業(yè)中的各類(lèi)人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限,形成人力資源 分類(lèi)圖。在企業(yè)的具體操作中,對(duì)兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮: 1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值,還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值,或者采用貼現(xiàn)的方式將 兩者結(jié)合起來(lái)。 2、企業(yè)的各個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?,我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特 性,因此在價(jià)值衡量上也各不相同,尤其是對(duì)于管理部門(mén)很難科學(xué)界定其價(jià)值。 3、部門(mén)內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類(lèi),加以評(píng)價(jià),確定其性質(zhì),這一點(diǎn)可以采用職位評(píng)價(jià)的方 式進(jìn)行。 4、為了確定人力資源的唯一性,我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)供求調(diào)查,可以確定現(xiàn)有人才 的唯一性,這很容易操作。但針對(duì)于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評(píng)估方法 。 5、四種人力資源并不是一呈不變的,他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評(píng)估的 方法。 表二:分層分類(lèi)人力資源管理模式詳解 [pic] 如何構(gòu)建分層分類(lèi)的人力資源管理體系 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體,構(gòu)建分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司 戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén) 職責(zé)與部門(mén)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,重新確定部門(mén)職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu),對(duì)于在管理職 能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門(mén)要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市 場(chǎng)開(kāi)拓、人力資源管理等方面的功能或部門(mén)。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主,待公司戰(zhàn) 略規(guī)劃明晰后,再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對(duì)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順 公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對(duì)企業(yè)中不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)。從垂 直分層上看:應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工;從橫向分類(lèi)看:應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流 程和工作職責(zé)的明晰化。 [pic] 2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位,從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具 有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,保證公司的人力資源 政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配,對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價(jià)值創(chuàng)造主體,是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類(lèi)員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù) 能力提升,是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為 未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力,持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì) 人力資源的需求,并開(kāi)發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策的過(guò)程。它是企 業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分,因?yàn)閷?duì)人力資源的投入和預(yù)測(cè)。 3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的分層分類(lèi)的目標(biāo)管理 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理 走向客觀和理性的突破口,也是進(jìn)行薪酬分配,調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類(lèi) 的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度 ,配合各部門(mén)重新調(diào)整與定位,設(shè)計(jì)公司的KPI體系,對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分層分類(lèi)管理。從 收入增長(zhǎng)(利潤(rùn)、規(guī)模)、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性(增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率)、資產(chǎn) 安全性(資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等)、資產(chǎn)收益率、新市場(chǎng)開(kāi)拓與培育、制度執(zhí) 行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶(hù)資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。 總體思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類(lèi)”的考核體系: [pic] 4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的 “價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán),還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí) 等,其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類(lèi)的原則,其薪酬管理模式所遵 循的基本思路: 1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線,強(qiáng)調(diào) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來(lái)思考薪酬 制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn),明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),需要什么樣的人力資源( 關(guān)鍵成功要素分析),希望核心人才產(chǎn)生何種行為(關(guān)鍵成功行為界定);我們要吸引和 保留哪部分核心人才;通過(guò)什么來(lái)手段來(lái)吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才;其中薪酬 在其中起到什么樣的作用”。 2、必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條,即 要明確是誰(shuí)創(chuàng)造了公司的價(jià)值,哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造,如何來(lái)評(píng)價(jià)不同要素和不 同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn),誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造的主體,從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰(shuí)傾 斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過(guò)程中組織對(duì)員工的期望,即對(duì)員工行為的“要約”非常重要,應(yīng)該通 過(guò)合理的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹(shù)立人力資本投資觀,要比投資物質(zhì)資本更注重投資 人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力,就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā),確立教育 培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位,建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”,將教育培訓(xùn)制度化,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,制定 可行的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃,建立全員教育和終生教育體系,促使員工不斷更新觀念,優(yōu)化知 識(shí)結(jié)構(gòu),提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng),努力造就一批既精通市場(chǎng)運(yùn)作規(guī) 則,又能準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì),具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí), 配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過(guò)分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道 ,開(kāi)展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng),逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理 戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙,保證人才市場(chǎng)主體充分到位 。因此,在企業(yè)人力資源配置上,必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下,將那些勞動(dòng)邊際生 產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無(wú)效的勞動(dòng)力置換出來(lái),才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源 的最佳配置,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競(jìng)聘上崗 的理論基礎(chǔ),干部任期制是競(jìng)聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、 擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn),合理配置人員,建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過(guò)競(jìng)聘 上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式,正是基于追求人才合理的開(kāi)發(fā),人才合理的配置,人 才的最佳使用為目的,通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘的方式,搭建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、人盡其能 的人力資源配置的平臺(tái),更好地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人力資源的需求,從符合任 職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人,使職得其才,才得起用,能崗匹配,效益最 佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志,廣開(kāi)才路的好方法。 [pic] 總之,公司能否在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地,很大程度上取決于我們能 否快速構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力,并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理需要的戰(zhàn)略性人力資源 管理新體制。 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理:集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分,以戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是,從實(shí)際情況 看,集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒(méi)有提升,反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公司對(duì) 下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系,貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn) 略意圖,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),是值得關(guān)注的重點(diǎn)。 縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見(jiàn)問(wèn)題 集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心,主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié) 構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營(yíng)職能,不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司下 屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 一般來(lái)說(shuō),集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面 進(jìn)行。業(yè)績(jī)考核控制是最重要的控制手段,以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù) 單位享有何種權(quán)限,主要是針對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控 制是指對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)信息能夠及 時(shí)準(zhǔn)確地傳遞,集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況,及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種 控制手段之間互為補(bǔ)充,共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中,業(yè)績(jī)考核控制是 最終目標(biāo),權(quán)限控制是法律保障,人事控制是人力制度的保證,信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控 制的前提和基礎(chǔ)。 只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想,整個(gè)組織才能勁往一處使,但是組織特 有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭(zhēng)取資源方面,業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身 利益,把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面,由于所處層次的局限 性,業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā),把業(yè)務(wù)單位納入 集團(tuán)整體戰(zhàn)略,也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致,才能帶來(lái)集團(tuán)的利益最大化。 但是,由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),因而無(wú)法直接感 受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投 資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo),而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)水平等企 業(yè)賴(lài)以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn),這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力,損害企 業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值,偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段 集團(tuán)公司要解決的核心問(wèn)題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前 的各項(xiàng)工作中去。 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公 司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí) 施過(guò)程的管理,包括四個(gè)組成部分(或步驟):1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)...
分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式
分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于 核心人力資源。在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的較量中,企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核 心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并予以開(kāi)發(fā)?筆者認(rèn)為,關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題:一是企業(yè)戰(zhàn) 略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可;二是人才的合理使用并被“激活”。對(duì)此,構(gòu)建一套戰(zhàn)略性 人力資源管理體系,是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人 力資源管理的新體制,最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源,按照企業(yè)戰(zhàn)略要 求,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理,并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體 系。 [pic] 戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心在于如何 從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性 人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理,核心是價(jià) 值鏈管理,成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示: [pic] 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看,人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系 ,可以說(shuō),激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià),激勵(lì)的手段是價(jià)值分配,而激勵(lì)的目的在于使企業(yè) 價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面,價(jià)值評(píng)價(jià) 和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此,只有在企業(yè)人力資源分層分類(lèi)的基礎(chǔ)上 ,建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系,才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制, 從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 如何對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類(lèi) 我們可以看到,一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人 力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ),并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的 戰(zhàn)略性資源,是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。作為知識(shí)和技能“承載者”的核心人力 資源,代表了企業(yè)所擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、技能和能力的總和,是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知 識(shí)和壟斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。針對(duì)這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類(lèi)的科學(xué)管理, 以人為本,注重人和事的相互適應(yīng),注重對(duì)員工的培訓(xùn)和潛能的開(kāi)發(fā),建立有效的激勵(lì) 機(jī)制,才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性,從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。 與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)似,我們可以用“價(jià)值性” 和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源分層分類(lèi),并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先 有必要對(duì)我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析,然后利用“分層分類(lèi)矩陣模型”將人力資源 劃分為四個(gè)象限加以界定。參見(jiàn)下圖表 [pic] [pic] 因此,我們可以把企業(yè)中的各類(lèi)人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限,形成人力資源 分類(lèi)圖。在企業(yè)的具體操作中,對(duì)兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮: 1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值,還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值,或者采用貼現(xiàn)的方式將 兩者結(jié)合起來(lái)。 2、企業(yè)的各個(gè)部門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?,我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特 性,因此在價(jià)值衡量上也各不相同,尤其是對(duì)于管理部門(mén)很難科學(xué)界定其價(jià)值。 3、部門(mén)內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類(lèi),加以評(píng)價(jià),確定其性質(zhì),這一點(diǎn)可以采用職位評(píng)價(jià)的方 式進(jìn)行。 4、為了確定人力資源的唯一性,我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)供求調(diào)查,可以確定現(xiàn)有人才 的唯一性,這很容易操作。但針對(duì)于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評(píng)估方法 。 5、四種人力資源并不是一呈不變的,他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評(píng)估的 方法。 表二:分層分類(lèi)人力資源管理模式詳解 [pic] 如何構(gòu)建分層分類(lèi)的人力資源管理體系 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體,構(gòu)建分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司 戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén) 職責(zé)與部門(mén)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,重新確定部門(mén)職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu),對(duì)于在管理職 能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門(mén)要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市 場(chǎng)開(kāi)拓、人力資源管理等方面的功能或部門(mén)。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主,待公司戰(zhàn) 略規(guī)劃明晰后,再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對(duì)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順 公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對(duì)企業(yè)中不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)。從垂 直分層上看:應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工;從橫向分類(lèi)看:應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流 程和工作職責(zé)的明晰化。 [pic] 2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位,從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具 有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,保證公司的人力資源 政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配,對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價(jià)值創(chuàng)造主體,是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類(lèi)員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù) 能力提升,是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為 未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力,持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì) 人力資源的需求,并開(kāi)發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策的過(guò)程。它是企 業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分,因?yàn)閷?duì)人力資源的投入和預(yù)測(cè)。 3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系——以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的分層分類(lèi)的目標(biāo)管理 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理 走向客觀和理性的突破口,也是進(jìn)行薪酬分配,調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類(lèi) 的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上,從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度 ,配合各部門(mén)重新調(diào)整與定位,設(shè)計(jì)公司的KPI體系,對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分層分類(lèi)管理。從 收入增長(zhǎng)(利潤(rùn)、規(guī)模)、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性(增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率)、資產(chǎn) 安全性(資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等)、資產(chǎn)收益率、新市場(chǎng)開(kāi)拓與培育、制度執(zhí) 行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶(hù)資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。 總體思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類(lèi)”的考核體系: [pic] 4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的 “價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán),還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí) 等,其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類(lèi)的原則,其薪酬管理模式所遵 循的基本思路: 1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線,強(qiáng)調(diào) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度來(lái)思考薪酬 制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn),明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),需要什么樣的人力資源( 關(guān)鍵成功要素分析),希望核心人才產(chǎn)生何種行為(關(guān)鍵成功行為界定);我們要吸引和 保留哪部分核心人才;通過(guò)什么來(lái)手段來(lái)吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才;其中薪酬 在其中起到什么樣的作用”。 2、必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條,即 要明確是誰(shuí)創(chuàng)造了公司的價(jià)值,哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造,如何來(lái)評(píng)價(jià)不同要素和不 同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn),誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造的主體,從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰(shuí)傾 斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過(guò)程中組織對(duì)員工的期望,即對(duì)員工行為的“要約”非常重要,應(yīng)該通 過(guò)合理的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹(shù)立人力資本投資觀,要比投資物質(zhì)資本更注重投資 人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力,就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā),確立教育 培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位,建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”,將教育培訓(xùn)制度化,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,制定 可行的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃,建立全員教育和終生教育體系,促使員工不斷更新觀念,優(yōu)化知 識(shí)結(jié)構(gòu),提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng),努力造就一批既精通市場(chǎng)運(yùn)作規(guī) 則,又能準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì),具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)管理人才隊(duì)伍。同時(shí), 配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過(guò)分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道 ,開(kāi)展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng),逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系——以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理 戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙,保證人才市場(chǎng)主體充分到位 。因此,在企業(yè)人力資源配置上,必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下,將那些勞動(dòng)邊際生 產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無(wú)效的勞動(dòng)力置換出來(lái),才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源 的最佳配置,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競(jìng)聘上崗 的理論基礎(chǔ),干部任期制是競(jìng)聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、 擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn),合理配置人員,建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過(guò)競(jìng)聘 上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式,正是基于追求人才合理的開(kāi)發(fā),人才合理的配置,人 才的最佳使用為目的,通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘的方式,搭建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、人盡其能 的人力資源配置的平臺(tái),更好地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人力資源的需求,從符合任 職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人,使職得其才,才得起用,能崗匹配,效益最 佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志,廣開(kāi)才路的好方法。 [pic] 總之,公司能否在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地,很大程度上取決于我們能 否快速構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力,并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理需要的戰(zhàn)略性人力資源 管理新體制。 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理:集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段 對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分,以戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是,從實(shí)際情況 看,集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒(méi)有提升,反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公司對(duì) 下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系,貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn) 略意圖,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),是值得關(guān)注的重點(diǎn)。 縱向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見(jiàn)問(wèn)題 集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心,主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié) 構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營(yíng)職能,不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司下 屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 一般來(lái)說(shuō),集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面 進(jìn)行。業(yè)績(jī)考核控制是最重要的控制手段,以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù) 單位享有何種權(quán)限,主要是針對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控 制是指對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)信息能夠及 時(shí)準(zhǔn)確地傳遞,集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況,及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種 控制手段之間互為補(bǔ)充,共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中,業(yè)績(jī)考核控制是 最終目標(biāo),權(quán)限控制是法律保障,人事控制是人力制度的保證,信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控 制的前提和基礎(chǔ)。 只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想,整個(gè)組織才能勁往一處使,但是組織特 有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭(zhēng)取資源方面,業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身 利益,把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面,由于所處層次的局限 性,業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā),把業(yè)務(wù)單位納入 集團(tuán)整體戰(zhàn)略,也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致,才能帶來(lái)集團(tuán)的利益最大化。 但是,由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),因而無(wú)法直接感 受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投 資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo),而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)服務(wù)水平等企 業(yè)賴(lài)以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn),這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力,損害企 業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值,偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段 集團(tuán)公司要解決的核心問(wèn)題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前 的各項(xiàng)工作中去。 業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公 司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí) 施過(guò)程的管理,包括四個(gè)組成部分(或步驟):1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)...
分層分類(lèi)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式
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