北京大學(xué)《EMBA人力資源管理案例教學(xué)》案例輯
北京大學(xué)《EMBA人力資源管理案例教學(xué)》案例輯 目錄： |■績效考評(píng)與控制 | |◎《光明日?qǐng)?bào)》1998年12月14日?qǐng)?bào)道：（節(jié)選） | |◎白銘的跳槽 | |◎北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 | |■獎(jiǎng)勵(lì)管理 | |◎獎(jiǎng)勵(lì)的管理 | |◎賞罰有據(jù)的摩托羅拉 | |■勞動(dòng)關(guān)系 | |◎沃里克公司的第二個(gè)春天 | |◎一起人才流動(dòng)的“官司” | |■人力資源規(guī)劃 | |◎IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) | |◎達(dá)納公司 | |◎怎么辦 | |■員工激勵(lì)和溝通 | |◎3M公司和“花王”公司 | |◎IBM公司：非同一般的激勵(lì) | |◎成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法 | |◎迪特尼公司 | |◎福特汽車公司的人員管理 | |◎美國“硅谷”中的坦丁姆 | |◎趙副廠長該怎么辦 | |■員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展 | |◎IBM公司 | |◎訪問競爭對(duì)手 | |◎搞員工培訓(xùn)值得嗎 | |■職工招募與選拔 | |◎廣州牙膏廠銷售員的選拔 | |◎紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部 | |◎機(jī)器制造廠的人事決策 | |◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬” | |◎紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道” | |◎斯坦羅泰克公司的人員招聘 | |■職務(wù)分析 | |◎喬利民是不是個(gè)好科長 | |■總案例 | |◎激勵(lì)與開發(fā) | |《光明日?qǐng)?bào)》1998年12月14日?qǐng)?bào)道：（節(jié)選） | | 賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把 | |他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一 | |塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出 | |的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員 | |工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是| |首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一| |檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在| |最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒有客觀原因而排在最后一名 | |，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把 | |總獎(jiǎng)金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總| |獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工 | |作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)| |。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個(gè)人 | |的業(yè)績擺在明處。 | | | | 新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù) | |。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售， | |在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時(shí)爭著上去迎接介紹情況；顧 | |客要掏錢了，這個(gè)說是我先迎上去的，那個(gè)說是聽了我的介紹他才買的。也有 | |一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被 | |排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 | | | | | |【問題】 | | | |1、你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？ | | | |2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。 | |白銘的跳槽 | | 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的 | |銷售業(yè)績確實(shí)不敢讓人恭維。 | | 但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開 | |始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷 | |售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較， | |所以小白還不能肯定。 | | 去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對(duì)此| |卻是沒有任何反應(yīng)。 | | | | | |盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是 | |，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。 | | | | | |他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)， | |公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績作出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè) | |銷售員的銷售情況，并且要表揚(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司 | |的做法，小白就十分惱火。 | | | | | |上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既 | |定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 | | | | | |幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對(duì) | |手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒 | |有得到相應(yīng)的回報(bào)。 | | | | | |正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對(duì)小白做出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng) | |的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 | | | | | |【思考題】 | | | | 如你是該公司的銷售負(fù)責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ | |北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 | |考核不會(huì)讓你吃驚 | | 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behav| |iors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和| |主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā) | |展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoi| |ng）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂 | |目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里 | |。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很 | |多方面的反饋。 | | | | 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360| |度考核。 | |對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì) | |從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果 | |會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工 | |進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 | | | |評(píng)估的作用 | | 評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個(gè)人的能 | |力。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā) | |展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的 | |領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為 | |發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 | | | |素質(zhì)評(píng)估 | | | |北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估 | |，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng) | |估只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的 | |貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。 | | | | | |無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看 | |到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要 | |求是什么。 | | | |移動(dòng)的魅力 | | | |用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是 | |一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作 | |用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員 | |工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng) | |絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工...
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