抽絲剝繭的管理藝術（下）——透視戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式
在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將現有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉 并予以開發(fā)？問題的核心在于：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合 理使用并被“激活”。 　　人到底有什么意義? 　　現代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在 于核心人力資源。構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制 的核心和基礎。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重 要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現有人力資源進行分層分類的管理，并以 此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。 [pic] 　　　　　　圖一：戰(zhàn)略性人力資源管理的內在邏輯　　 　　戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿點都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，即如何 從企業(yè)現有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性 人力資源管理解決方案的基礎在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價 值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖二所示： [pic] 　　 　　從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在 聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使 企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另﹁方面，價值 評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基 礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機 制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 　　先破：兩個標準 四個象限 　　我們可以看到，一個企業(yè)的核心能力突出地表現為企業(yè)所具有的核心人力資源。核 心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成為商業(yè)企業(yè)重 要的戰(zhàn)略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心 人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異 質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學管 理。以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的 激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展 。 　　與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性”和“唯一性”這兩個標準來 對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這 兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定 。參見表一： 　　　　表一：人力資源分層分類的兩個標準釋義 [pic] 　　因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力 資源分類圖(見圖三)。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮 ： [pic] 　　　　圖三：戰(zhàn)略性人力資源分層分類管理矩陣 　　1．衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現的方 式將兩者結合起來。 　　2．企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻如何衡量？我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特 性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。 　　　　表二：分層分類人力資源管理模式詳解 [pic] 　　3．部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職位評價的 方式進行。 　　4．為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現有人 才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統的評估方 法。 　　5．四種人力資源并不是一成不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立一套評估 的方法。 后立：梳理——規(guī)劃——構建 　 　　組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在 公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、 部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對于在管 理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究 、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公 司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結構調整。 　　1、組織基礎——企業(yè)縱向與橫向權責體系理順 　　公司建立創(chuàng)新授權機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。 從垂直分層上看：應考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向分類看：應當考慮 業(yè)務流程和工作職責的明晰化。 [pic] 　　2、定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統規(guī)劃 　　它要求企業(yè)必須突破傳統的“人事”定位，從＿種維持和輔助型的管理職能上升為一 種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力 資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統規(guī)劃。 　　公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領導層和核心業(yè)務類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和 業(yè)務能力的提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是﹁種戰(zhàn)略規(guī)劃，著 眼于為未來的企業(yè)生產經營活動預先準備人力，持續(xù)和系統地分析企業(yè)在不斷變化的條 件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程， 是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分。 　　3、價值評價體系——以關鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理 　　建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統，是當前企業(yè)人力資源 管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。分層 分類的績效評價系統是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務定位的基礎上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的 角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI體系，對各個部門進行分層分類管理 。從收入增長(利潤、規(guī)模)、收入的結構性調整、成長性(增長率、目標達成率)、資產 安全性(資產負債率、應收賬款、存貨等)、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行 情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標?？?體思路為配合KPI目標管理的“分層分類”的考核體系： 　　　　表三：以KPI為核心的分層分類考核體系 [pic] 　　4、價值分配體系——以崗位工資為基礎的薪酬管理 　　表四：以崗位工資為基礎的分層分類薪酬體系 [pic] 　　有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理 中的“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、 學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計要體現分層分類的原則，其薪酬管理模式 遵循的基本思路如下： 　　(1)必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標——人力資源目標和戰(zhàn)略——薪酬目標和戰(zhàn)略”這條主線， 強調提升企業(yè)競爭力：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統的高度來思考 薪酬制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確“要實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資 源(關鍵成功要素分析)，希望核心人才產生何種行為(關鍵成功行為界定)；我們要吸引 和保留哪部分核心人才通過什么手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在 其中起到什么樣的作用”。(2)必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價 值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造， 如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，而確定價 值分配制度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要 約”非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現。 　　5、培訓開發(fā)體系——以在職培訓為基礎構建學習型組織 　　現代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重 投資人力資本。構筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立 教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立“學習型企業(yè)”，將教育培訓制度化，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu) 化知識結構，提高綜合素質。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運 作規(guī)則，又能準確把握國內外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。同 時，配合公司從業(yè)資格認證制度的推行，通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多 種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓活動，逐步建設高素質的員工隊伍。 [pic] 　　6、配置異動體系——以競聘上崗為基礎的用工管理 　　戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分 到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊 際生產力低于社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現企業(yè)人力 資源的最佳配置，實現勞動力 (員工)與其它生產要素的有機結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，干部任期制 是競聘上崗的制度基礎。公司按照公平、公正、公開、競爭，擇優(yōu)的選人用人標準，合 理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配 置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通 過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺， 更好地滿足業(yè)務發(fā)展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適 合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓 舞斗志，廣開才路的好方法。 　　　　表六：以競聘上崗為基礎的分層分類用工管理 [pic] 　　總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我 們能否快速構筑人力資源競爭力，并構建一套適應現代公司經營管理需要的戰(zhàn)略性人力 資源管理新體制。
抽絲剝繭的管理藝術（下）——透視戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式