第七章　績效評估
7. 績效評估 背景：從“計劃管理” 到“績效管理” 觀念和模式的根本轉(zhuǎn)變 主題：績效評估的基本原理、程序和方法 內(nèi)容：1、績效評估概述 2、績效評估標準與系統(tǒng) 3、績效評估的基本方法 4、績效評估的實施 閱讀：教材及主要參考書目錄《10》《11》中對應(yīng)章節(jié)、三種評估量表范例 案例：1、昆侖電子公司的績效考評《10》，ｐ192 2、應(yīng)如何搞好主管人員的績效考評《10》ｐ193 3、怎樣對吳宇謙進行考評《11》ｐ448 作業(yè)：分組討論案例（1）。要求： 1. 指出昆侖電子公司績效評估系統(tǒng)存的問題？ 2. 為該公司重新設(shè)計評估方案。內(nèi)容包括指導(dǎo)思想、詳細的實施步驟、中層 管理人員和操作人員績效評估評分表、影響績效評估成本控制的因素等 。 3. 課堂小組代表發(fā)言；每人寫出一份分析材料 第一節(jié)　　績效評估概述 一、績效的含義和特點： 1. 含義：員工的工作績效，是指員工經(jīng)過評估并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。 對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況；而對員工個人 而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 2. 績效具有三個特點： ·多因性：績效的多因性主要受以下四個因素影響：一是能力（Ability）；二是激 勵（Motivation）；三是機會（Opportunity）；四是環(huán)境（Environment）?？梢?用下面的公式表示： P= f (A, O, M, E) 這個公式表明，員工的績效是能力、機會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數(shù)。根據(jù)上 述幾個因素的關(guān)系，可以做出下面的績效模型： 內(nèi) 因 外 因 ·多維性 ·動態(tài)性 二、績效評估的含義： 　?。保畣T工績效評估是指對員工現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔任更高一級職務(wù)的 潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。 　?。玻冃гu估本身不是目的，而是一種手段： 　　　　·從內(nèi)涵上來說，有兩層含義：一是考核員工在責(zé)任職位上的業(yè)績；二是考核員 工的素質(zhì)和能力。 　　　　·從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人員進行觀察、記錄、分 析，作為以事實為基礎(chǔ)的客觀評價的依據(jù)。 　　３．員工的績效評估有正式和非正式兩種。 三、績效評估的內(nèi)容： 因員工工作性質(zhì)不同而異。 1. 對企業(yè)中的工人的技術(shù)評估，以《工人技術(shù)等級標準》為依據(jù)。 2. 對管理人員、工程技術(shù)人員和主要行政領(lǐng)導(dǎo)人員的評估，一般包括德、能、勤、 績及個性的評估： ·德：指一個人的思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì) ·能：指員工的各種能力——體能、學(xué)識、智能和技能等。（評估的重點與難點） “能”的分解要素圖： （見下頁） ·勤：指一個人的勤奮敬業(yè)精神 “勤”的分解要素圖 ·績：指一個人的工作績效 “績”的分解要素圖： ·個性：指員工的性格、興趣、嗜好等。 　　　個性在心理特征上所表現(xiàn)出來的差異性，往往會導(dǎo)致不同的工作效果。 四、績效評估的原則： 1. 公開原則： １．要求： 　　·公開評估目標、標準和方法。 　　·評估過程要公開。 ·評估結(jié)果要公開。 ２．好處： ?。粒??。拢?　Ｃ： 2. 客觀、公正原則： 　必須堅持定量與定性相結(jié)合的方法，建立科學(xué)適用的績效指標評價 體系。 ·好處： ?。??。??。ㄈ┒鄬哟巍⒍嗲馈⑷轿辉u價的原則： 　　　　　　評估體系應(yīng)包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評等 幾個方面。 （四）績效評估經(jīng)常化、制度化的原則： 五、績效評估的重要性： （一）影響組織的生產(chǎn)率和競爭力： 工作表現(xiàn)→員工績效→組織競爭力 員工的工作表現(xiàn)： ·工作成果：單維成果、多維成果 ·工作行為：達到工作目標所采取的各種行為 ·工作態(tài)度：實施工作行為時的主觀情感和心理狀態(tài) （二）人事決策的重要指標： 升遷、任免、調(diào)任、加薪、培訓(xùn)、激勵等。 （三）有助于更好地進行員工管理： 員工管理有兩方面： １．評價員工： ·績效衡量：績效大小反映貢獻大小 ·補償勞動付出：工作績效決定薪金和獎金 ·激勵：評價本身和評價結(jié)果的運用 ２．幫助員工發(fā)展： ·幫助員工自我管理：明確了工作要求 ·發(fā)掘員工的潛能：評估、調(diào)遷 ·實現(xiàn)員工與上級更好的溝通：評估既是交流與溝通 ·提高員工的工作績效：了解成績與不足 六、績效評估的阻力與對策 1. 績效評估的阻力： １．主管方面： 顧慮，如主觀判斷失誤與偏見和評估結(jié)果運用時員工的不滿等。評估曝 光頻率越高，主管壓力越大，困擾越多。 ２．員工方面： 擔憂，如主管的偏見，績效評估過程不周密，績效評估方法欠科學(xué)等 ３．績效評估標準本身的問題 ·績效評估很難評估員工創(chuàng)意的價值 ·績效評估很難評估團隊工作中的個人價值 ·績效評估的標準往往忽略了不可抗力的因素 （二）克服阻力的對策 １．克服對績效評估的“先天性心理障礙”。厘清評估的動機、目的、效益、風(fēng)險 等。 ２．重視績效標準與特征的建立，強化員工工作界定。 ３．設(shè)定績效評估適用且可行的實施程序。 ４．強調(diào)績效評估面談的重要及主管與員工的事前準備。 ５．考慮我國社會的民情習(xí)慣，獲取全體員工的支持與配合。 ６．請員工進行自我評估，以減少與主管的摩擦。 第二節(jié)　績效評估的標準與績效評估系統(tǒng) 一、績效評估的標準：絕對標準、相對標準和客觀標準： １．絕對標準： 員工工作行為特質(zhì)標準，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。 ２．相對標準：相互比較的績效評估，排序。 ３．客觀標準：量化員工特質(zhì)和工作績效。 例：績效評估中常用的絕對標準： １．績效標準：定額要求、利潤指標等 ２．行為標準：工作行為，如規(guī)范操作，熱情待客，不收回扣等；形體行為，如 著裝、坐姿、站姿、行態(tài)等 ３．任職資格標準： 美國某公司規(guī)定助理經(jīng)理的任職資格 |條 件 |最 低 要 求 | |教育方面 |主修企業(yè)管理的大學(xué)畢業(yè)生，或具有實際工商業(yè)經(jīng)驗的同等 | | |學(xué)歷 | |經(jīng)驗方面 |有五年的成功經(jīng)驗（包括擔任過商業(yè)經(jīng)理、營業(yè)經(jīng)理或?qū)徲?| | |師） | | |必須會鑒定商品和顧客服務(wù)的好壞；必須具備從事所有助理 | |知識方面 |業(yè)務(wù)的良好知識；應(yīng)該徹底熟悉公司的政策；必須理解并接 | | |受公司的目標、標準 | | |能夠從事計劃組織工作、監(jiān)督與指導(dǎo)人們，善于委派職責(zé)與 | |能力和才能 |職權(quán)，以及能夠有效的工作，必須能夠明智地解釋公司政策 | |方面 |和利用正確的判斷作決策；能夠在指導(dǎo)大的組織時注意具體 | | |的細節(jié) | | |強有力的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)；有分析能力、工作認真，有合作精神和 | |個人特色方 |進取心；必須具有口頭和書面的優(yōu)良表達能力；具有激發(fā)信 | |面 |心、忠誠和熱情的討人喜歡的個性、高尚的個人品格；身體 | | |健康，具有企業(yè)家的風(fēng)度 | （一）績效評估標準的特征： ·評估標準是基于工作而非基于工作者 ·績效標準是可以達到的 ·績效標準使人人知曉 ·績效標準是經(jīng)過協(xié)商而制定的 ·績效標準要盡可能具體可衡量，“凡是無法衡量的就無法控制” ·績效標準要有時間限制 ·績效標準應(yīng)符合組織目標 ·績效標準應(yīng)是可以改變的 （二）績效評估標準的總原則： ·有助于個人工作成果最大化； ·有助于組織效率提高 （三）建立單項或多項標準： ·工作性質(zhì)：職責(zé)單一者標準為單項；職責(zé)多樣性者標準為多項。 ·員工素質(zhì)：員工素質(zhì)普遍較高的崗位，績效標準可多些彈性；員工素質(zhì)較低的崗位 ，績效標準應(yīng)比較剛性 二、績效評估系統(tǒng)： 績效評估是一個系統(tǒng)的過程。 績效評估系統(tǒng)的模型如下： | | １．一個績效評估系統(tǒng)一般由三個部分組成，即定義績效、評估績效和反饋績效 ： ·定義績效： 定義績效指的是界定績效的具體　　維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就 是讓各層次的員工都明白自己努力的方向。 ·評估績效： ·反饋績效： ２．一個有效的評估系統(tǒng)應(yīng)該滿足敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性 五個方面的要求： Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ 第三節(jié)　績效評估的方法 一、績效評估方法的基本類型： 　（一）品質(zhì)導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和效果導(dǎo)向型評估方法。 2. 客觀評估法與主觀評估法。 ·基本類型詳見表7-1?。ê蟾剑?·評價體系實例見表7-2( 陳天祥 p170) （見下表） 二、績效評估的主要方法： ?。ㄒ唬┡判蚍ǎ?　　　　按被評估者各人的績效的相對而言優(yōu)劣程度，通過比較確定每人的相對等級或 名次。 １．簡單排序法：按總體工作情況好壞進行排序，適用于小企業(yè) ２．交替排序法：在評估員工先挑選出最好的和最差的各一名，分別列為第一名 和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第 二名和倒數(shù)第二名，依次類推，直到排列完畢。 ３．配對比較法 根據(jù)單維績效或整體工作狀況，將每一個員工與其他員工逐一比較，并將優(yōu)勝者選出 ，再根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。 ·配對比較次數(shù)的一般表達式： 　n*(n-1)/2 ，n為被評估者人數(shù) ·配對比較法的評價過程：如表7-3 表７－３工作質(zhì)量強迫對比表 | |張三 |李四 |王五 |趙六 |陳七 | |張 |－ |張三 |王五 |趙六 |陳七 | |三 | | | | | | |李四 | |－ |王五 |趙六 |陳七 | |王五 | | |－ |趙六 |陳七 | |趙六 | | | |－ |陳七 | |陳七 | | | | |－ | |結(jié) |勝出次數(shù)|１ |０ |２ |３ |４ | |果 | | | | | | | | |排名 |４ |５ |３ |２ |１ | 優(yōu)點：準確度較高 缺點：操作繁瑣，有時無法自圓其說，如 A→B→C→D→A ４．強制分布法： 強制分布法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律。 ·先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例 　　·按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。 ?。ǘ┝勘矸ǎ?　?。保ǔＷ骶S度分解，并沿各維度劃分等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化評估。量表 的形式多種多樣。圖7-1是評估質(zhì)量這一維度的３種典型形式。 a.工作質(zhì)量： 　　　　 低1 2 3 4 5高 b.工作質(zhì)量： 全組質(zhì)量 工作認 同一般人 達不到應(yīng) 全組質(zhì) 一貫最好 真負責(zé) 差不多　 有水平 　量最差 c.工作質(zhì)量： |工作 |績效等級 | |績效 | | |維度 | | | |一貫 |有時 |總屬 |從來 | | |優(yōu)良 |優(yōu)良 |中等 |不好 | |工作質(zhì)量： | | | | | |成品率： | | | | | |精度外觀： | | | | | 圖7-1 2．量表法在實際使用時要設(shè)計出一套可操作的評估表格。（見陳天祥書P176） 3．評估表格的設(shè)計過程應(yīng)包括三個步驟： 　　a.選定評估維度并賦予權(quán)重。 　　b.確定量表的尺度。值得推薦的評估尺度，如優(yōu)、良、中、可、劣和14、12、10、 8、6，這兩種尺度經(jīng)專家多年實踐，證實誤差小、信度較高。 　　c.確定量表等級的意義。 ·近來美國專家研究了一種使用更有效，評估準確度更高的“混合標準量表”。 例：對某辦公室一職員的評估過程（工作效率、工作自信心和工作匯報質(zhì)量）：（參 見陳天祥Ｐ179,表7-6） (三)關(guān)鍵業(yè)績指標法： 　１．關(guān)鍵業(yè)績指標(key performance index ,KPI)法，指運用關(guān)鍵業(yè)績指標進行績效評估，這是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的辦法。關(guān) 鍵是建立合理的KPI。重要的管理原理――“二八原理”，即20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%的價 值，或著說80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成的。 ２．應(yīng)當遵循以下內(nèi)個原則： ·目標導(dǎo)向原則。 ·注重工作質(zhì)量原則。 ·可操作性原則。 ·強調(diào)輸入和輸出過程的控制。 ３．大致程序：魚骨圖分析法(見陳...
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