第八部分 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施
第八部分 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 在企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因?yàn)槠渌魏钨Y源均 由人來開發(fā)、利用的。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨 大的增值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的 管理上。 1. 寶鐵人力資源狀況分析 一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個(gè)方面：一是雇員和管理者的溝通，這 一點(diǎn)決定了公司管理層對(duì)員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動(dòng)管理，包括各 種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資源管理的日常事務(wù)，保 證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施；三是建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，這是人力資源管理中的一大 關(guān)鍵，它是人力資源管理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。 從以上四個(gè)方面，我們就寶鐵人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納： （一）雇員和管理者的溝通 寶鐵的管理重在管理和控制，因此在寶鐵有開“三會(huì)”的慣例，即每月經(jīng)營分析會(huì)，每 周例會(huì)，以及每日早會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會(huì)?！叭龝?huì)”在很大程度上促進(jìn)了寶鐵雇 員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個(gè)無 止境的過程，為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本 空間，寶鐵任重而道遠(yuǎn)。 （二）培訓(xùn) 寶鐵所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且寶鐵每年都有對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃 。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn) 代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。 （三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 寶鐵每年對(duì)分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，對(duì)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無記名打分，應(yīng) 該說，這種評(píng)價(jià)方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系上尚有一 定工作要做。 （四）激勵(lì) 員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來推動(dòng)，尤其對(duì)于高層管理人員，他們的 業(yè)績和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對(duì)于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用 。管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把事做正確,員工的 職責(zé)按正確的規(guī)范做事。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行 ，而這需要相應(yīng)的激勵(lì)制度。通過分析目前寶鐵高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的激 勵(lì)體系就能略窺一二了。 公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總 薪酬的65％左右，獎(jiǎng)金占20％左右，其他津貼占15％左右。大致上我們可以看出寶鐵公 司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?lì)，沒有充分考慮激勵(lì)的作用， 尤其是對(duì)高層管理人員的長期激勵(lì)沒有給予重視。 圖8-1 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人 員比例相對(duì)較低等弊病。 二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略 在充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的 人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè) 方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。接下去的一個(gè)部分 討論人力資源流動(dòng)管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。 增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員 溝通和提高雇員積極性和工作效率。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向 目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。 （一）寶鐵的目標(biāo)管理導(dǎo)向 1、目標(biāo)管理 目標(biāo)可以作為一個(gè)系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管 理為基礎(chǔ)的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并 把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理重是一種 參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管 理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目 標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工 的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解 過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相 互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總 目標(biāo)才有完成的希望。 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完 成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于 完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān) 督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 2、寶鐵目標(biāo)管理的基本程序 寶鐵推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評(píng)價(jià)所取得的成果。 （1）目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟： ①目標(biāo)預(yù)案。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論 ；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須 根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒 的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果寶鐵要就某一業(yè)務(wù)進(jìn)行 整合，公司高層可以先提出預(yù)案，然后由參與這個(gè)過程的員工進(jìn)行討論并修正預(yù)案。最 后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。 ②分析組織。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需 要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，可以選擇從寶鐵內(nèi)部人員 招聘，也可以從社會(huì)上招聘。 ③分解目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí) 要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目 標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn) 可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持寶鐵和組織目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。 ④條件與協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一 。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖 。 （2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管， 相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過 程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠 道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出 現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的 手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 （3）總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目 標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng) 分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。 （二）寶鐵的參與管理導(dǎo)向 所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工作 ，讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他 們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的 責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感 。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)， 又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對(duì)決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工 的工作滿意度。 1、寶鐵推行參與管理的三個(gè)要素 （1）權(quán)力。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶 服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚?要做出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。 （2）知識(shí)和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。 組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。 （3）報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供 給員工外在的報(bào)酬另一方面自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在滿足。 在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。 2、寶鐵推行參與管理的形式 寶鐵實(shí)行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。 分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級(jí)分享決 策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選 擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門的員工在工作 過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團(tuán) 隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對(duì)決策的 承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng) 決策。 代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù) 國家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán) 力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工 作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工 ，當(dāng)管理部門做出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利 益的員工代表。 員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管 理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企 業(yè)也注重使用參與管理的方式。國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險(xiǎn)公 司在這方面的變革。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等 （三）寶鐵的情感管理導(dǎo)向 人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份?！坝行?的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一 些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通 與情感交流是非常必要的。現(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中 起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng) 重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技 術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。 寶鐵推行情感管理的方式有： 1、承認(rèn)情感在工作場合的合法性； 2、通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工； 3、注意運(yùn)用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對(duì)困境的建 議。 寶鐵推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀 結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá) 到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。 3. 人力資源流動(dòng)管理 本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動(dòng)。對(duì)于一般的 人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉 及對(duì)于跳槽員工的管理。 1、公司的升遷制度 員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要，以及員工本身工作質(zhì)量和性格，具體的升遷 過程可用下圖表示： 圖8-2 公司內(nèi)部員工升遷示意圖 [pic] 升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員 工之間的競爭意識(shí)，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透 明操作，而且對(duì)于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。 寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在公 司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作 更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng) 得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到...
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