第十章 人力資源開發(fā)與管理中的若干理論問題
第十章 第一部分 人力資源開發(fā)與管理中的若干理論問題 1. 因人設崗與因崗配人 一、因人設崗的利與弊 1．因人設崗的優(yōu)點： （1）發(fā)揮一些特殊人才的作用； （2）減少一些戰(zhàn)略人才的離去； （3）使企業(yè)走上多種經營的道路，分散風險。 2．因人設崗的缺點： （1）冗員越來越多； （2）影響其他員工的積極性； （3）形成一種只能上不能下的不良風氣。 二、因崗配人的利與弊 1．因崗配人的優(yōu)點： （1）減少冗員； （2）提高生產率； （3）有利于人才流動； （4）有利于發(fā)揮大多數人的積極性； （5）有利于人盡其才。 2．因崗配人的缺點： （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些戰(zhàn)略人才的離職。 三、企業(yè)家的選擇 企業(yè)的領導者應該選擇因崗配人，但在實施過程中，應注意： 1．鑒別出戰(zhàn)略人才，以適當方式加以保留。 2．用發(fā)展的眼光去設立工作崗位。 3．人才流動時要特別關心離去的人員，這樣一旦需要，他們還可能又流回來。 第二節(jié) 知人與善任 一、什么是知人與善任 （一）知人。在企業(yè)中知人主要包括以下一些方面： ·了解他人的基本情況 ·了解他人的特長與優(yōu)點 ·了解他人的弱點與缺點 （二）善任。指領導者善于讓適當的人擔任適當工作。善任是成功的一個關鍵因素。 二、知人的意義與知人的難度 1. 知人的意義： ·有效地激勵員工 ·發(fā)揮每個人的特長 ·便于溝通 ·正確有效地獎勵與處罰 2．知人的難度： ·尤其是不愿涉及個人的隱私 ·有時個體自己并不清楚自己的特點與弱點 ·個體的心理活動是觀察不到的 ·個體一直處在變化之中 三、知人的途徑 1．與人為善。建立良好的知人基礎 2．學習、掌握心理學知識。 3．善于觀察 4．經常溝通 四、善任的意義與影響善任的因素 1．善任的意義： ·每個人的積極性都充分發(fā)揮出來了 ·減少了用人失誤帶來的損失 ·增加了企業(yè)的凝聚力 ·有效地提高了生產率 2．影響善任的因素：主要因素是企業(yè)中主要領導者素質不高。 ·妒忌心太強 ·偏聽偏信 ·憑利害關系用人 ·憑感情用人 ·知人不夠 ·不了解工作崗位的性質 ·私心太重 ·缺乏領導藝術 五、知人與善任的關系 1．知人是善任的基礎 2．知人是手段，善任是目的 第三節(jié) 員工晉升與員工使用 一、什么是員工晉升與員工使用 1．員工晉升。 廣義：指員工從事更高一級的工作 狹義：指員工由從事操作工作變?yōu)閺氖鹿芾砉ぷ?這里的晉升大部分是指狹義的晉升 2. 員工使用。員工使用是指企業(yè)中發(fā)揮員工智力和/或體力的過程。 二、晉升的作用與反作用 1．晉升的積極作用： ·強烈地激勵了被晉升者 ·充分發(fā)揮了被晉升者的潛力 ·發(fā)掘了本企業(yè)的人才 2．晉升的消極作用： ·可能挫傷一部分員工的積極性 ·可能使被晉升者原有的知識和技能變得毫無用處 ·可能浪費了本企業(yè)的人才 三、晉升的條件 1．能干不一定是晉升的條件 3. 晉升的具體條件 ·有一定的管理才能 ·晉升后發(fā)揮的作用比原來更大 ·有利于調動大多數員工的積極性 4. 人才流動與人才培養(yǎng) 一、什么是人才流動和人才培養(yǎng) 1．人才流動。 ·廣義 ·狹義 2．人才培養(yǎng) ·廣義 ·狹義 二、人才流動的意義 1．有利于發(fā)揮每個人的潛力 人才流動是個體尋找適當工作崗位的一條重要途徑 2．有利于淘汰一些素質差的企業(yè) 3．有利于整個社會重視人才 三、影響人才流動的因素 1．報酬。人才流動的一個基本趨勢是流入報酬高的企業(yè)。 2．福利。福利多的企業(yè)容易吸引人才。 3．工作興趣。 4．工作穩(wěn)定性。 5．晉升。 6．有職有權。 7．企業(yè)形象。 8．培訓機會。 9．有效溝通。 10．工作環(huán)境。 四、人才培養(yǎng)的意義 1．有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須培養(yǎng)人才來促進自身的發(fā)展。 2．提高企業(yè)的凝聚力。 五、影響企業(yè)人才培養(yǎng)的因素 1. 領導者的態(tài)度。領導者態(tài)度的不同會給企業(yè)中人才培養(yǎng)工作帶來多種影響。 2. 社會環(huán)境。 3. 經濟。培養(yǎng)人才需要金錢和時間。 六、人才流動與人才培養(yǎng)的關系 1. 人才流動促進人才培養(yǎng)。 2. 人才培養(yǎng)又促進了人才流動。 3. 人才流動的規(guī)范化。 ·制定相關法律條文 ·各企業(yè)制定與法律條文不抵觸的規(guī)章制度 ·培養(yǎng)與流動相結合 第二部分 不同人力資源管理 模式的國際比較 由于文化背景和歷史傳統(tǒng)等方面的差異，不同的國家往往會有不同的人力資源管理模式 ，不同的模式有不同的特點。我們要通過認真的比較和借鑒，學習別國對我有用的管理 經驗，結合自己的實際，建設有中國特色的管理模式。 第一節(jié) 美國的人力資源管理模式 一、美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點 （一）人力資源的市場化配置 作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發(fā)達，企業(yè)組織具有很 強的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能 力實現職業(yè)流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。 （二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化 美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。 （三）奉行能力主義的人員使用方式 美國企業(yè)重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。 （四）激勵方式以物質激勵為主 員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經 營效率所做出的貢獻。缺點為： ·在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩余的生產能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任 ，形成對抗性的勞資關系。 （五）員工工資水平的市場化決定 美國企業(yè)通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制” （六）“專才型”培訓制度 美國企業(yè)實行的是“專業(yè)化人才”培訓制度。 二、美國企業(yè)人力資源管理的新特點 （一）注重企業(yè)文化建設 （二）學習型組織的發(fā)展 1990年美國的彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，這是 一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類 群體危機，認為其最根本的癥結在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產生的行 動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值 觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態(tài)，是一 種“學習型組織”，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創(chuàng)造是每 個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智 模式，建立共同愿望，團他學習，系統(tǒng)思考。 在學習型組織理論的推動下，美國企業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革，突出對 人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐 步向學習型組織發(fā)展。 （三）企業(yè)組織結構再造 企業(yè)重建是由美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的《企業(yè)重建》一書中提 出的。 為適應信息社會的要求，要進行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系 轉變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資 源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建 包含6個大原則： ·工作設計整體化 ·流程管理自主化 ·信息處理基層化 ·部門活動平行化 ·組織形式扁平化 ·注意力分布外向化 長期以來，西方企業(yè)一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本 原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大 規(guī)模生產的情況下，確實有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來 ，要求企業(yè)更具有靈活性和市場應變能力。顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這 一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公司，IBM公司，美國 通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。 企業(yè)的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根 本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統(tǒng)的嚴格的組織約束，充分 發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。 第二節(jié) 日本的人力資源管理模式 一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點 （一）濃厚的日本文化色彩 1．日本的文化來源于三個方面： ·神道 ·佛學 ·儒學 其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。 2．日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業(yè)的貢獻。日本企業(yè)信奉“ 和為貴”以及忠誠的倫理觀。 3．日本企業(yè)重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業(yè)常用“社訓”、“社歌”、“ 社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。 （二）終身雇傭制 ·終身雇傭制是在日本社會傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。 ·終身制的積極作用主要表現在： （三）年功序列制 ·根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。 ·在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。 ·工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。 ·年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。 （四）企業(yè)內工會 日本的企業(yè)工會對建立和諧的勞資關系，促進企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。 （五）“通才型”的培訓制度 日本企業(yè)的員工培訓的特點主要是： ·人人參加的企業(yè)培訓 ·精神培養(yǎng)與技能培訓相結合 ·挖掘員工潛能，協助員工成長 ·采取“職務輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。 二、日本人力資源管理的新特點 逐漸引入能力主義的管理方式 （一）以終身制為基礎，采用多種形式的雇傭方式 （二）奉行業(yè)績主義，推行職務能力工資制 日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉變，其核心是職能資格制度。 實行“基本工資加期間業(yè)績工資”。 （三）員工教育和培訓注重適應企業(yè)的發(fā)展和國際化趨勢 隨著信息產業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓適應信息化要求的高級管理人員和技術人 員。日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經濟型”、“未來型”、和“國際型” 人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化系統(tǒng)的天空開發(fā)和自動化 技術教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓的熱門課題。 第三節(jié) 德國的人力資源管理 一、嚴格選拔和使用人員 德國企業(yè)一向力求人員少、素質高。不論管理人員還是工人都有必須完全 符合崗位要求的條件，并經過嚴格的考試合格才被企業(yè)聘用。 員工進入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴格的工作績效考評體系。 德國基本上由專家來管理企業(yè)，只受過高等教育和有學位的人才能擔任高級職務 。 德國企業(yè)內部組織結構嚴密，技術人員與管理人員界線分明。 二、“雙軌制”職業(yè)教育 德國政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來認識，實行所謂的“雙軌制”職業(yè)教 育，即在企業(yè)里學習實際操作和在職業(yè)學校里學習理論知識平行進行。把教育體 制和就業(yè)體制銜接起來。企業(yè)對在職員工的“再教育”涉及的內容很廣，形式多樣 。 三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系 在工資和獎勵方面，采取與美國類似的能力主義的職務工資制，員工工資 收入由固定工資、獎勵工資和津貼三大部分組成。而且，德國企業(yè)中，職工的保 險和福利的社會化程度很高。 四、以嚴密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關系 德國企業(yè)的勞資協調體制是以勞資協議為核心的。勞資雙方的代表，有權 在不受國家干預的情況下，締結勞資協議。勞資協議具有法律約束力，當雙方發(fā) 生重大矛盾或沖突時，運用以雙方妥協為主要特征的一套協調機制。 職工參與決定是德勞資關系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主 要體現在以下幾方面： ·董事會須有工人參與 ·聯合管理 ·工會。充當勞資雙方之間的協調角色
第十章 人力資源開發(fā)與管理中的若干理論問題