中國品牌競爭力分析報告
中國品牌競爭力分析報告 —— 特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長沙、廣州報告會 —— 中國第一次系統(tǒng)發(fā)布有關(guān)中國企業(yè)的品牌競爭力分析報告。報告闡述了 中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機(jī)，同時提出了中國品牌如何走向 世界的三條路徑。 [pic] 主講： 特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理 鄧德隆 時間： 2002年10月28日上午（北京） 2002年11月1日上午（上海） 2002年11月4日上午（長沙） 2002年11月6日上午（廣州） 錄音整理：蔣宇琳 王偉 劉東華： 各位朋友，上午好！首先我代表《中國企業(yè)家》雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞 特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對大家的光臨表示熱烈的歡迎和衷心感謝！ 《中國企業(yè)家》雜志做這樣的活動，應(yīng)該是第一次。我說“這樣的活動”是什么意 思呢？因為《中國企業(yè)家》雜志的服務(wù)對象主要是各企業(yè)的決策者、董事長、總經(jīng) 理，所以最早德隆跟我說這個事的時候，我一開始也不太感興趣。為什么呢？我 覺得一把手考慮的可能主要不見得是營銷。后來和德隆吃了一次飯，應(yīng)該說折服 了我。我發(fā)現(xiàn)世界級的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因 就是CEO沒有負(fù)責(zé)營銷的主要工作，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學(xué)習(xí)時要 吸取的教訓(xùn)，也是特勞特此行來訪講學(xué)的主要內(nèi)容。 特勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論已經(jīng)讓美國的企業(yè)界享受了幾 十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業(yè)界已經(jīng)到了真正需要的時候，到了隆 而重之地要把定位理論推薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己收獲就很大 。 我就先說這么幾句開場白。最后呢，祝愿大家成為特勞特定位理論在中國的第 一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。 好，謝謝大家！ 主持人: 下面我們有請今天上午的主講人鄧德隆先生。 一、基本的營銷觀念假設(shè) 大家好！正如劉社長剛才所提到的，中國的競爭環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負(fù)責(zé)營銷 才能贏得競爭優(yōu)勢的時候了。杜拉克在他的《管理務(wù)實》一書中曾指出：“任何企業(yè)體都有 且只有兩個最基本的功能，那就是營銷與創(chuàng)新?！笨梢姞I銷在管理中地位有多么重要。 特勞特最近推出了一本著作，引起了強烈反響，書中分析了一些500強企業(yè)大品牌出 現(xiàn)的大麻煩，教會我們從它們的失敗中學(xué)習(xí)大企業(yè)的慘痛教訓(xùn)。其中主要的教訓(xùn)之一， 就是CEO沒有負(fù)責(zé)營銷。例如，當(dāng)特勞特為AT&T 制訂出一個強而有力的大戰(zhàn)略后，營銷 副總吃驚地發(fā)現(xiàn)，居然有另一個部門把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術(shù)賣給了競爭對手，使 得AT&T喪失了巨大的翻身機(jī)會。原因很簡單，CEO沒有負(fù)責(zé)營銷，所以公司不能從全局的 統(tǒng)籌中實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。 美國《廣告時代》把1985年到1994年的“美國年度企業(yè)人物”作了一個分析，發(fā)現(xiàn)這些年 度企業(yè)人物有一個共同點，他們基本上是從營銷出身的，或者本身即是營銷專家。以拯 救藍(lán)色巨人而名揚世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾·蓋茨時說：“我從事營銷 二十年，我認(rèn)為在電腦軟件方面，我們最大的競爭對手并非技術(shù)突出，而是營銷功力高 人一等。”郭士納此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評比中，IBM開發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟 的Windows95 ，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號。但結(jié)果大家已經(jīng)知道了，微軟的Wi ndows95 暢銷全球，主導(dǎo)了整個操作系統(tǒng)市場，而OS/2卻很失敗。這里的關(guān)鍵源自一個觀念，也 是特勞特一再倡導(dǎo)的：營銷是一場認(rèn)知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即 必須掌管消費者心智中的認(rèn)知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。 我們的挑戰(zhàn)在于，中國企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有 用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認(rèn)為中國還沒有真 正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得 ·圣吉解釋說緣于“水煮青蛙”原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳 出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當(dāng)外部的 市場環(huán)境、消費者心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至 陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。 彼得·圣吉在他極力倡導(dǎo)的五項修煉中，一項核心的修煉就是要改善心智模式，不斷 探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng) 對未來，因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高 齡的時候，也曾講到過這些基本假設(shè)。他說在社會科學(xué)領(lǐng)域存在的基本假設(shè)，其實比自 然科學(xué)領(lǐng)域一些最基本的假設(shè)還要根本。在自然科學(xué)中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做 了一個錯誤的假設(shè)，比如“太陽繞著地球轉(zhuǎn)”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會學(xué)不一 樣，我們?nèi)绻僭O(shè)了一個人，比方說“不值得信任”，那很麻煩，這個人對于你而言就會 變得象你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。 我們在營銷過程當(dāng)中，會有哪些最基本的觀念指引著我們營銷呢？我在這里大概把指 引著當(dāng)今中國營銷的最根本假設(shè)，對于品牌的最根本假設(shè)，列出了這么幾條。大家可以 對照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。 假設(shè)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需求。 營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲力普·科特勒教授對營銷所下 的基本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，很難行 得通。 我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場 研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求 就是快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承 諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的。那么 這幾個億的投入會有效嗎？ 接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。 大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶 下一個第三位，的確了不起?？上Ш髞韸W妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng) 影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人， 買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順?biāo)?。從順?biāo)拿c訴求主題可 以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順?biāo)钡男枨蠖O(shè)計的。也就是說，絲寶 同樣也是假設(shè)營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順?biāo)?。問題是，如果營銷的行 動基于一個錯誤的假設(shè)上，一旦這個假設(shè)過時或不成立了，那么在這個基礎(chǔ)上是蓋不起 房子的。 假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊、更大的投入，必將勝出！ 聯(lián)通新時空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、 更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的 差距還是相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。 抱著這一信念的還有個有名的例子，那就是聯(lián)想。當(dāng)楊元慶總裁回答記者“進(jìn)入手機(jī) 市場的優(yōu)勢”的時候，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢，第二就是聯(lián)想的團(tuán)隊 ，管理優(yōu)勢，第三個優(yōu)勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任 何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設(shè)不能成立。聯(lián)想手機(jī)的前景很難如愿 。 假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量。 現(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場、 新興市場學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，良好形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽感。 在這個假設(shè)之下，TCL集團(tuán)推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。大家或許還 有點印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。這個廣告我們曾在一篇文 章中詳實分析過，文章的題目叫《為中央電視臺十大廣告打分》。以我們的分析TCL這個形 象廣告，80％的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當(dāng)市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不 知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)很難及時地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現(xiàn)象。 “第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽為“中國魔水 ”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投 入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的 以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，可 惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就 這個案例寫過一篇分析文章《中國企業(yè)的第五季陷阱》，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜 文章沒有引起健力寶足夠的警覺。 假設(shè)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力。 這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如說娃哈哈，看起來似乎很成功， 我們會給大家分析，其娃娃哈的品牌競爭力實非常的脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大 家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、 感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中發(fā)展。所幸，它的可樂起 用了新品牌而逃此一劫。 還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當(dāng)然例子太多了，舉不勝舉。比 方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào) ……。 假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。 這幾乎是一個天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。特別是加入WTO之后 ，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼， 于是我們就紛紛地擴(kuò)張，希望能藉此增強抗風(fēng)險的能力。壯大規(guī)模真能增強企業(yè)競爭力 嗎？長虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？ 假設(shè)六：追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點趕超。 春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。當(dāng)然還有TCL集團(tuán)。 在中日建交三十周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到 ，TCL企業(yè)就是以Sony做一個標(biāo)桿，努力趕超。實際上遠(yuǎn)不止TCL采用標(biāo)桿法，通常大多 數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種 指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的計劃。 我在這兒特意拿了兩個圖形給大家看，這個女孩怎么練也練不成施瓦辛格這樣的體形 ，他們的基因不一樣。當(dāng)然，后面我們還會為大家逐一的詳加分析其中的問題所在。 假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合。 其中3C融合已被中國企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大 企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動通訊 領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進(jìn)入移動通訊領(lǐng)域，等等 ?？磥磉@股潮流目前并沒有要終止的跡象。 然而產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向真的是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？ 好了，以上所提出的七個假設(shè)，正指引著我們無數(shù)企業(yè)的營銷。要詳細(xì)分析它們?yōu)槭?么行不通，對品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個專業(yè)角度來談。下面我們有 必要簡要回顧一下，營銷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們 可以明了上述假設(shè)的錯漏之處。 二、品牌戰(zhàn)略方法的演變 產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論 美國在亨利·福特以前，也不需要品牌戰(zhàn)略。因為大量的需求已經(jīng)存在而競爭還不激 烈。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的1980年代也出現(xiàn)過。 稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與成本，于是就誕生 了一個福特模式。亨利·福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大 亨。那時消費者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。 福特有名的宣傳口號是，“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。”因為福特只生產(chǎn) 黑色汽車，你要不要自己看著辦。 1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當(dāng)多企業(yè) 還沒有經(jīng)過充分競爭就達(dá)到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來的問題。當(dāng)這批 企業(yè)面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)，往往只能采用最原始的競 爭武器：以降價手段來應(yīng)付短期的危局。這樣經(jīng)過一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與 企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。 在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活 ，釋放...
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