中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報(bào)告
中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨 詢 報(bào) 告 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施 最終報(bào)告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組 二零零零年二月 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) 1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) 2 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) 3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 6 3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。 6 4．考核方式單一、指標(biāo)沖突 7 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 9 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 10 7．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 10 第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則 13 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 13 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則 13 2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 14 3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 17 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 20 1．世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 20 2．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn) 21 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷一體化”面臨的問(wèn)題 21 4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 22 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 22 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 23 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 23 2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 24 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思 24 4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制 25 第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 27 （一）六項(xiàng)調(diào)整 27 1．總部功能調(diào)整 27 2．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 30 3．建立新的考核體系 30 4．加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能 31 5．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 32 6．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 33 （二）四大關(guān)鍵流程 35 1．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程 35 2．預(yù)算控制的流程 36 3．審計(jì)流程 38 4．高級(jí)人才考核與選拔流程 38 （三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 39 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬(wàn) 載重噸的船隊(duì)規(guī)模。此后，在國(guó)家的認(rèn)可下按照國(guó)際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營(yíng)， 盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。 八十年代，中遠(yuǎn)在國(guó)家改革開(kāi)放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的 完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾 裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船 隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó)務(wù) 院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青 島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中國(guó)汽車運(yùn) 輸總公司等國(guó)有大型企業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企 業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營(yíng)銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、 服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游 、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50 ％，營(yíng)業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12％。 從1993年開(kāi)始至1998年4月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行了以專業(yè) 化集約經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集中經(jīng) 營(yíng)”到“集中管理”的過(guò)渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地區(qū)性船公 司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。此外，還對(duì)中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管 理型為經(jīng)營(yíng)型”為主旨的改革。 經(jīng)過(guò)6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國(guó)內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的 管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬(wàn)多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。 根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)1998年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至1998年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923億 元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分 布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59％，房地產(chǎn)約占4％，貿(mào)易約占2％，工業(yè)約占2％ ，其他（總部）約占33％。1998年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額6.6億元人民幣，其中境內(nèi)直 屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.5億元人民幣。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示： [pic] 圖1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級(jí)單位訪談了 上百人次，發(fā)放了幾百份問(wèn)卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺(jué)到中遠(yuǎn) 集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面： 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過(guò) 組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)施營(yíng)銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品 牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷（客戶 ）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見(jiàn)魏家?？偛?999年7月12日發(fā)表在“中國(guó)遠(yuǎn)洋”的文章） 2．較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對(duì)重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金等 經(jīng)營(yíng)資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) 長(zhǎng)期的海內(nèi)外經(jīng)營(yíng)，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國(guó)企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè) ，COSCO和Bank of China（中國(guó)銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國(guó)的三大國(guó)際知名品牌。經(jīng)營(yíng)規(guī) 模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速 弱化。 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 中遠(yuǎn)集團(tuán)是國(guó)務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國(guó)家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的 遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視， 中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國(guó)最早直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之一， 具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實(shí) 意識(shí)。 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)方面問(wèn)題表現(xiàn) 較為突出： o 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級(jí)子公司，離心發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)，利益共同體和集 體榮譽(yù)觀念在淡化； o 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新 業(yè)務(wù)和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)； o 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不穩(wěn)； o 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營(yíng)，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； o 缺少經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型； 造成這些問(wèn)題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營(yíng)業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實(shí) 施中損害了一部分二級(jí)公司利益、營(yíng)銷一體化思路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等， 但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個(gè)因素： o 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用； o 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多； o 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多； o 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； o 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)； o 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 o 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒(méi)有充分發(fā)揮作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù) 性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工 作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績(jī)效無(wú)法考核；使得下屬公司 對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問(wèn) 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略 導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部 職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職 能部門發(fā)展而來(lái)，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總 部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此 或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。 總部功能定位不清，致使有些職責(zé)過(guò)細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問(wèn)題的人員和精力不足 ：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處 負(fù)責(zé)，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的 指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人 承擔(dān)。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利。 總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以 由各個(gè)航運(yùn)公司做好； 若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩 慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的 工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過(guò)程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過(guò)程如圖 2所示。 如此復(fù)雜的決策程序帶來(lái)以下問(wèn)題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒(méi)有真正形成市 場(chǎng)化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。在買 、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造 船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。 在市場(chǎng)起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)：在市場(chǎng) 低谷時(shí)為下一個(gè)市場(chǎng)繁榮周期訂購(gòu)船，在貨源充足時(shí)持有船，當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)出售老舊船 。這樣做可使船公司節(jié)約購(gòu)建船成本和運(yùn)營(yíng)成本。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù) 雜程度增加，要求決策者對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比 例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二 級(jí)船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。 [pic] 圖2 中遠(yuǎn)買造船決策過(guò)程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來(lái)雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略 的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的 搜集，其重視程度令國(guó)內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對(duì)可操作性論述不夠，尤 其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī) 劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是： o 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料， 但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。 o 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變 化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)， 即沒(méi)有人自始至終對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。 o 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感； 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個(gè)部門均對(duì)二級(jí)子公司插手管理，導(dǎo)致對(duì)二級(jí)公司管理水平下降 ，主要表現(xiàn)為： o 每個(gè)職能部門均有權(quán)過(guò)問(wèn)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司 的全面業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； o 對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思 想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積...
中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報(bào)告