人力資源文摘
上海華聯(lián)的薪資市場化 近兩年來，上海華聯(lián)制藥在薪資市場化的改革上邁出了堅實的步伐。在改革中，公司結 合企業(yè)實際情況，采取“總體設計，多維兼顧，分步實施，逐步推進”的方針，經(jīng)兩年來 的實施，使薪資市場化的改革達到了基本目標，并且取得了較好的效果。 薪資改革思路的確立 　　薪資改革關系到企業(yè)中每位員工的切身利益，是牽一發(fā)而動全身的重要改革。因此 ，要求我們必須慎之又慎。我們在確立這次薪資改革的思路時，公司經(jīng)營會議經(jīng)過充分 的討論和醞釀，為這次薪資改革作了總體上的策劃，并提出了原則性意見：一是變員工 崗技工資為崗位工資；二是崗位工資定位以市場為標準；三是確保大多數(shù)員工現(xiàn)有工資 收入不降低；四是薪資管理實現(xiàn)與市場接軌。 　　根據(jù)這一基本思路，我們在改革方案的設計上確立了以下幾點原則： 　　1．建立與市場相適應的新的企業(yè)薪資制度； 　　2．新的企業(yè)薪資制度設計與市場接軌； 　　3．新的企業(yè)薪資制度的實施，采取逐步推進、分步到位的方式。 　　這些原則經(jīng)公司經(jīng)營會議充分討論之后，進入方案的具體設計。 薪資改革方案的設計 　　在具體設計公司薪資改革方案時，我們大體經(jīng)過了這樣的幾個階段：了解市場薪資 狀況；向兄弟單位請教咨詢；分析企業(yè)現(xiàn)有薪資結構狀況；確立薪資調(diào)整思想；方案的 制訂與修改；方案的審議與批準；模擬運作與補充；逐步推進等過程。 　　公司薪資改革方案的原則是： 　　1．建立崗位工資制，變崗技工資為崗位工資，崗位工資市場化。 　　2．工資管理適應市場要求和管理規(guī)范。 　　3．完善工資結構，凸現(xiàn)薪資的導向和激勵功能。 　　薪資結構設計的基本框架是： 　　薪資水平。根據(jù)企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線為 標準，并設計了一定幅度的薪資起點線。 　　薪資結構。新設計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是獎金；三是綜合補 充保險。在此基礎上，對科技人員、銷售人員還實施按績效考核分配的補充和獎勵性薪 資政策。 　　——崗位工資：包括“四金”及“個調(diào)稅”，以及各類政策性補貼等，約占整個工資體系 的70％。 　　——獎金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每半 年一次，約占整個工資的20％。 　　——綜合補充保險：約占整個工資的10％。 　　——補充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎上，以銷售業(yè)績超額部分按 比例提成；科研人員按科技成果實現(xiàn)效果“五、四、三”提成，即：科技成果實現(xiàn)效益第 一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。 　　薪資劃分。由“類、檔和級”組成。 　　——類：薪資共分四類，分別是A、B、C、D類。與之相對應的分別是公司部級、中級 、專業(yè)技術管理人員和普通操作工人。 　　——檔：在每一“類”中又分為“三～四個檔”。 　　——級：在每一“檔”中再分成“八～九級”。 　　薪資改革方案的推進和實施 　　這次公司薪資改革，其方案形成包括兩個方面：一是薪資模式，包括崗、薪及其標 準等內(nèi)容；二是薪資的實施，包括實施的步驟、方式等策略。公司薪資改革目前已歷時 兩年多，很大一部分時間是用在薪資的實施和推進上，這也是這次薪資改革取得較好成 效的一個十分重要的環(huán)節(jié)。 　　從總體上來看，薪資改革方案的實施和推進，是一個動態(tài)的、不斷改進、完善的過 程。在方案的正式實施和推進前，我們對方案的設計進行了幾上幾下的模擬運作，每一 次的模擬運作，都會發(fā)現(xiàn)一些新的問題和出現(xiàn)一些新的情況。通過不斷的模擬，進行適 當調(diào)整和改進，并注意協(xié)調(diào)各方面的關系，力爭上下取得共識，使方案不斷趨于完善。 在此基礎上，方案才開始付諸實施。 　　在推進和實施的過程中，我們堅持“總體策劃、多維兼顧、分步實施、逐步到位”的 改革方針，在具體策略上作了精心設計。方案運作時，我們除了加強宣傳和對員工的教 育，加強對崗位和員工嚴格考評之外，在“分步實施、逐步到位”上投注了最大的耐心， 以保證改革的順利和穩(wěn)步推行。我們的作法是： 　　在“分步實施”上，總的原則是按薪資方案的要求，通過考評，條件成熟就先進入新 薪資體系。對因各種原因一時條件不具備的，規(guī)定時間和目標，改進后進入新薪資體系 。為了確?！胺植綄嵤钡挠行蜻M行，我們在實施對象和層面上，作了三步走的設計。第 一步，首先從公司專業(yè)技術管理崗位，也就是一般管理人員層面開始；第二步，在取得 經(jīng)驗的基礎上，著手公司中高級管理崗位即公司兩級班子管理人員；第三步，就是從公 司最大群體，即一般員工展開。通過這三步，逐步把公司全體員工納入新薪資管理體系 ，穩(wěn)步地實現(xiàn)了企業(yè)新舊薪資模式的轉換。 　　在“逐步到位”上，主要表現(xiàn)在這次薪資設計的標準線，以及員工進入新薪資體系時 與薪資標準線接軌的狀況。具體來講，公司薪資市場化是“逐步到位”，是參照同類企業(yè) 的薪資中位線為標準，按一般員工、管理人員、中級管理人員和部長等崗位劃分成A、B 、C、D類別，每類設定接軌標準分別是：D類崗位接軌100％，C類崗位接軌90％，B類崗 位接軌 80％，A類崗位接軌70％。并根據(jù)公司的實際情況，逐步提高公司薪資標準線，使之逐步 與市場接軌。 　　具體實施中，第一步，我們是首先讓低于薪資設計起點線的員工，經(jīng)綜合評價，進 入公司新薪資標準線的起點線；第二步，到2001年，在前面的基礎上，進一步推進員工 薪資進入薪資新體系，并適時調(diào)整接軌標準，即D類崗位接軌100％，C類崗位接軌 100％，B類崗位接軌90％，A類崗位接軌80％。 說說GE的人力資源管理 照理說中國人是最有資格談論人才問題的。當現(xiàn)而今所謂發(fā)達地區(qū)的那部分人類還在茹 毛飲血的時候，我們的祖先早已發(fā)表了許多高見，這里有兩個春秋戰(zhàn)國時期的小故事可 以作為佐證。一則說的是楚國的王孫圉出使到晉，趙簡子問：“白珩”這塊寶玉還在楚國 嗎？王孫圉回答道：楚從來沒有把它視為寶，幾位有才干的大臣，如觀射父、左史倚相 等，才真正是楚國之寶?！叭舴虬诅?，先主之玩也，何寶之焉？”（《國語.楚語下》）。另 據(jù)史書記載，一次齊威王與梁惠王會晤，梁惠王問齊威王：你有明珠嗎？齊威王說，沒 有。梁惠王詫異地說，我的國家雖然小，也還有十顆光照數(shù)十丈的明珠，而齊國那么大 ，怎么能沒有呢？齊威王說，我的明珠與你的不一樣，我以人才為明珠。由此可見人才 在當時的地位和作用。 到了近代，在內(nèi)憂外患的夾擊下，中國迅速衰敗下去。既然連國計民生都成了問題，那 里還有閑暇顧及人才，也只有龔自珍那樣的詩人在一邊空喊喊而已（比如說那首有名的 七絕“九州風氣恃風雷，萬馬齊暗究可哀，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才）。結果呢 ，反而讓資本主義體制下的西洋人擺弄起人力資源（最新的說法是“人力資本”）概念來 ，并且還得寸進尺，堂而皇之地出口到“東土大唐“這邊來供吾輩仿效，這實在是一件無 可奈何的事情。 現(xiàn)在已是知識經(jīng)濟時代，在這個時代里，知識、信息和技術成了社會經(jīng)濟發(fā)展的決定性 因素；然而必須記住，無論是知識、信息、技術的生產(chǎn)，還是其傳播和應用，都必須依 賴高素質(zhì)的具有創(chuàng)造性才能的人去完成。因此在企業(yè)的各種資源當中，說人是最寶貴的 資源一點也不過分。而民營企業(yè)為了能在知識經(jīng)濟中生存和發(fā)展下來，自然必須更加關 注人力資源的開發(fā)和管理。 著名的企業(yè)經(jīng)營大師艾科卡曾經(jīng)講過，任何經(jīng)濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事 、財務、物資。正如世界上許多成功的大公司一樣，GE 在管理企業(yè)的過程中也十分重視人的作用。他們認為：企業(yè)的成功始于人事經(jīng)理辦公室 。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視識人、用人之道，并建立了一整套規(guī)范的 人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面 加強對人的科學管理，力爭做到人盡其才，以確保公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中始 終處于領先地位。下面我們不妨先來簡單剖析一下它們的人事管理模式。 一．公司對人事部門的工作要求 用人之道在于能調(diào)動人的主觀能動性。最早GE的人事部門叫人事管理部，強調(diào)“管”。但 單靠硬性的“管”是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務應是開發(fā)和挖掘人的潛力 ，所以后來GE的人事部門改稱人力資源部。名稱的改變反映的是管理理念的躍進。 GE各級人事職員的關系雖然隸屬于人事部門，但受業(yè)務部門和人事部門雙重領導。他們 不集中地點辦公，而是分散到各個業(yè)務部門中工作，如在市場、銷售、生產(chǎn)制造、研究 設計、財務等部門中擔任部門人事經(jīng)理，接受各部門業(yè)務負責人的領導，同時又受人事 部門負責人領導。在人事問題上發(fā)生分歧時，人事職員一般要服從業(yè)務部門經(jīng)理，遇到 特殊情況可向人事部門經(jīng)理反映情況，由兩個經(jīng)理進行協(xié)商解決。 GE公司的人員流動大，調(diào)動頻繁，每年大約有45%的人員在職務或職位上有變動，因此人 事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員，一位人事部經(jīng)理這樣說：“在一個家庭內(nèi) ，父母關心著每一個成員；同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關心公司的每一個 職員，隨時回答他們的問題，經(jīng)常了解他們心里想什么，干什么和為什么，盡量幫助他 們解決困難，使他們心情愉快地工作?！?公司對人事職員的素質(zhì)要求較高，他們必須正直、坦率、作風正派，不能搞宗派；必須 具備專業(yè)知識，能經(jīng)常在業(yè)務上提出建設性意見；遇到問題有獨立見解；處理問題不能 軟弱，但必要時也會妥協(xié)。 二．招收錄用 當缺員時，首先在公司內(nèi)部招聘。人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司 公告欄或刊登在內(nèi)部刊物上，說明招崗位的工作性質(zhì)、工資待遇以及對應聘人員的要求 。報名者需填寫申請表，介紹本人學歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附上原上 司或他人的推薦信。人事部門對報名者整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同 進行面試，最后確定是否錄用。受聘人如果是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準。 一般情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年 以上才能調(diào)換。若公司內(nèi)部招不到合適人員，則從外部招聘。 三．激勵與懲罰 公司用獎優(yōu)懲劣來調(diào)動職工的工作熱情。一般情況，公司通過提高工資、晉升職務、發(fā) 放獎金以及期權期股等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但GE認為金錢也不是萬能的， 對一個人最大的激勵是給予他們探索、創(chuàng)造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給予他 們榮譽。因此公司經(jīng)常在各種范圍的會議上，表揚那些工作優(yōu)秀的職員，介紹他們的成 就，并由最高領導親自授予證書、獎章。 提高和晉升職務是與工作考核緊密結合的。GE的職員每年經(jīng)考核后，確定為五個等級。 第三到第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到越級提拔。對待 后兩級（第一和第二級）職員的處理，公司不是簡單地辭職了事，而是首先搞清他們工 作不好的原因，然后給予他們再工作六個月的機會，幫助他們改進自己的工作。在改進 工作的六個月內(nèi)，對他們提出很具體的工作數(shù)量定額和質(zhì)量要求。要求他們每周向其上 司口頭匯報工作情況；每個月要向管理部門寫出工作有無改進的書面報告；六個月后要 寫出全面的工作總結。最后只有實在達不到公司要求的，才進行解雇。 除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE的獎金是和部門的經(jīng)濟效益相聯(lián)系 的，每年的獎金按級別不同而有所差異。一般技術人員、工人及秘書等職員沒有獎金。 沒有獎金的職員，如果工作表現(xiàn)出色，有突出成績，在獲得榮譽稱號的同時，有時可以 得到一次性獎勵。 在鼓勵的同時，公司制定了嚴格的懲罰條件來約束公司職員的言行。一旦有人違反，輕 則罰款，重則解雇。在美國凡因違反公司紀律而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作 ，所以這種情況很少出現(xiàn)。 四．考核 GE對每個職員的考核是經(jīng)常性、制度性的。每年初，公司里包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都 要制定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作步驟。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本 人協(xié)商確定后予以執(zhí)行。每三個月進行一次小結，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語， 提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，按公司統(tǒng)一考核 標準衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主 管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻 和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告 和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。中層以上經(jīng) 理的考評要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。 凡準備提升職務的職員由人...
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