人力資源規(guī)劃部份簡答題
第一章 1、 簡述組織機構(gòu)的類型以及不同類型的組織機構(gòu)的特點。P3~5 直線制(軍隊式結(jié)構(gòu)) 結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通 迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求領(lǐng)導人員的管理能力強 規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè) 直線職能制（集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式） 事業(yè)部制（分權(quán)制）直線職能制演變而來 “集中決策，分散經(jīng)營”原則。權(quán)力下放，有利于領(lǐng)導人員擺脫日常事務(wù) 組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益 經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用 矩陣制 具有雙道命令系統(tǒng)，便于協(xié)作溝通，解決問題；組建方便 組織關(guān)系比較復(fù)雜 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，有自己的公司名稱和董事會，有獨 立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟 活動 分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人 企業(yè)，沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一 部分。 2、 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。P11 1） 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段；組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2） 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織 發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略； 縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略3） 戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性。 從戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出 與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有 一定發(fā)應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。 3、 崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？（崗位描述的主要內(nèi)容）P13崗位分析的主要內(nèi)容有：崗位 名稱分析（工種 職務(wù) 職稱 等級）；崗位任務(wù)分析（任務(wù)性質(zhì) 內(nèi)容 形式 執(zhí)行任務(wù)的步驟 方法 使用的設(shè)備 器具 以及加工影響的對象）；崗位職責分析；崗位關(guān)系分析；崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析 前面5項綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容；。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、 體力等必備條件的分析（側(cè)重于崗位對員工必備資格的分析） 4、 企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種？請簡述其主要操作。P31～33 集體預(yù)測法；因歸分析法；勞動定額法；轉(zhuǎn)換比率法；計算機模擬法 德---- 法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并 通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。德--- 法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求。一般分四 個步驟進行：1） 提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。2） 提出預(yù)測問題，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價，然后 有預(yù)測組織統(tǒng)計整理。3） 修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4） 進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家們提出最后意見及根據(jù)?；貧w分析 法;根據(jù)回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。先確定產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量，然后研究員工 人數(shù)隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再對 未來的人力資源需求進行預(yù)測。勞動定額法： N＝W/Q(1+R)在已知計劃任務(wù)總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運用勞動定額 法能較準確地預(yù)測企業(yè)人力資源需求量。轉(zhuǎn)換比率法：計劃期未需要的員工數(shù)量＝目前 的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量／目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率） 5、 簡述勞動定員的原則。P25 原則：1）定員必須保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2）定員必須以精簡、高效、節(jié) 約為目標；3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4）做到人盡其才，人事相宜 5）創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境 6、 簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求 P35~37依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容可分為以下五種類型：企業(yè)基本制度、 管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個人行為規(guī)范 企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下基本要求：從實際出發(fā)、根據(jù)需要 制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進性。 7、 簡述工資項目預(yù)算的程序及其內(nèi)容。P38工資項目的預(yù)算：首先應(yīng)當進行以下三個方面的 分析檢查1）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預(yù)算的影響，如有 新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一 年度與本年度的最低工資標準的增長幅度；2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等 于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或等到于最低工資標準的調(diào) 整幅度，因為最低工資標準時根據(jù)物價指數(shù)進行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小 于最低工資標準增長幅度，那么，應(yīng)在確認最低工資標準增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作 為調(diào)整工資的標準。總之，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準，以保 證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平；3）分析 當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預(yù)算參考指標之一，更重要的是還 要掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導對下一年度工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整的意向只要大于或等 于最低工資標準調(diào)整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因為政府雖然 對計劃期內(nèi)的工資指導線即基準線、預(yù)警線和下線提出了建議，但采取何種工資調(diào)整策 略，完全取決于企業(yè)高層領(lǐng)導者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是 決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報 告，提出工資調(diào)整的建議。如當企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的意向小于最低工資標準調(diào)整 幅度與物價指數(shù)二者增長幅度的最高比例時，應(yīng)建議企業(yè)適當提高調(diào)整幅度，以求正確 解決現(xiàn)存問題，切實保證企業(yè)合法經(jīng)營。 在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工 資年度預(yù)算表。 第二章 1、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方法.（1）人與事總量配置分析。 A、它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對 的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因 此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。B、實際中三種情況：·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安 置。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不 再須簽合同等。·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓，借調(diào)，招聘，任務(wù)外 包等。人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析. A它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專 長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。B工具：單位崗位與人員配置表 （3）人與事質(zhì)量配置分析A它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系即事的難易程度與人的能力水 平的關(guān)系。實際中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓，降職。人員素質(zhì)高于 崗位要求—晉升到更高的崗位B怎樣看待人才高消費負面效應(yīng)：1高才低用的浪費2/高成本 （4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)是人 力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。 （5）人員使用效果分析。A 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力 ，并與員工共同制定改進績效的措施。B 工具：人員使用效果分析：對于能力高績效好的，單位要留住重用他們，對于能力低績 效好的員苛，鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，培訓提高能力使其向能力高的方 向發(fā)展。對于能力高績效差的應(yīng)找出影響績效的因素，幫助他們在今后的工作中提高績 效，對于能力低績效差的，關(guān)注他們是否能改善現(xiàn)狀，或培訓或搞好激勵，或調(diào)整崗位 ，以使人與事匹配。 招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應(yīng)的技巧有哪些：（一）招聘計劃處策略：1）人員需求清單 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選4）招聘者選擇方案5）招聘截止日期（6） 新員工上崗時間7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告 （二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高效 ，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 （三）招聘地點策略1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘 范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案 。地點固定才能節(jié)約成本。 （四）招聘時間策略1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上 招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。 2制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本盡快網(wǎng)羅人才 ，并有助于樹立高效的組織形象。 如何分析崗位勝任能力。1、關(guān)鍵勝任能力分析： 是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。A必要的任職資格是任 職資格的最低要求。B理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能 力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2、勝任特征分析 ：A發(fā)現(xiàn)勝任特征，一方面查閱現(xiàn)有的資料，另一方面對關(guān)鍵的事件分析，通過典型案例 分析找到導致成功或失敗的原因—常是關(guān)鍵勝任特征B界定勝任牲：常包括對勝任能力的 定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。C評估勝作畫牲水平：運用圖形對勝 任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。 如何選擇合適的招聘渠道。（一）招聘渠道選擇程序。1．分析招聘要求2．分析招聘人 員特點3．確定招聘來源。 4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應(yīng)聘者資料。 （二）招聘來源分析。內(nèi)部招聘：優(yōu)點：對員工了解全面，準確性高，了解本組織，適 應(yīng)快，鼓舞士氣、激勵性強、費用低。缺點：來源少、難保質(zhì)量、“近親繁殖”，因不會 有矛盾。外部招聘：優(yōu)點：來源廣，有利于招高質(zhì)量人員，帶來新思想，新方法，樹立 組織形象。缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本 大，影響內(nèi)部員工積極性。渠道：廣告—中下： 一般中介—中下；獵頭—熱門、尖端；上門—初級；熟人—專業(yè)人員 （三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇 |招聘方|適用對|不太適用對象| |法 |象 | | |發(fā)布廣|中下級|———— | |告 |人員 | | |一般中|中下級|熱門高級人員| |介機構(gòu)|人員 | | |獵頭公|熱門尖|中下級人員 | |司 |端人員| | |上門招|初級專|有經(jīng)驗的人員| |聘 |業(yè)人員| | |熟人推|專業(yè)人|非專業(yè)人員 | |薦 |員 | | 2．根據(jù)單位和崗位特點選擇：內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn) 服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類 3．獵頭公司使用A對獵頭公司進行資質(zhì)考察B約定雙方權(quán)利，義務(wù)C選擇獵頭公司最好的 顧問服務(wù) 如何選擇合適的選拔辦法：1、面試是一種最古老而又最基本的選擇方法：讓應(yīng)聘者在試 卷筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法2、面 試：最常見的招聘方式，應(yīng)聘者與面試考官直接交談,面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回 答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求,3情境模擬:非常有效的方法,將 應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中,讓應(yīng)聘者解決某方面的一個現(xiàn)實問題或達成一個現(xiàn)實 目標.4心理測試:比較先進,通過一系列手段,將人的某些心理牲數(shù)量化,來衡量應(yīng)聘者的 智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法. 根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法:應(yīng)根據(jù)單位的具體情況崗位的要求才能需求側(cè)重點 的不同,選擇相應(yīng)的方法進行人員選拔:1經(jīng)營管理能力:情境模擬中的文件筐方法2人際關(guān) 系能力: 情境模擬中的無領(lǐng)導小組討論3智力狀況：筆試方法4工作動機：心理測試情境模擬面試 等5心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗6工作經(jīng)驗：資歷審核面試中的行為描述法等7身體 素質(zhì)：體檢等 離職面談的技巧：1離職面談的準備：面談地點應(yīng)選擇輕松明亮的房間，時間以20～40分 鐘為宜。準備好離職者的個人基本資料，離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正原 因。2離職面談中的咨詢技巧：先建立相互信賴的關(guān)系，面談過程中，應(yīng)隨時察言觀色， 專注...
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