員工績效承諾
簡談員工績效承諾 本文簡單介紹了業(yè)績管理中的一個體系—員工績效承諾(Personal Performance Commits)。包括簡介它的內(nèi)容、實施流程，和分析它的積極意義和實施注意事項。 蔣岱杉 2004/7/4 Contents 1 導言 3 2 員工績效承諾 3 2.1 目標分解 3 2.2 關鍵業(yè)績指標（KPI） 5 2.3 編制業(yè)績考評標準 6 2.4 考評方法和管理流程 6 3 員工績效承諾的積極意義和實施注意事項 8 3.1 員工績效承諾的積極意義 8 3.2 實施注意事項 9 4 結言 10 簡談員工績效承諾（Personal Performance Commits） 導言 績效管理是人事、組織工作中最重要、最復雜，并最難以見成效的。 在人類社會中，有組織就有人員的分工，職位的不同，權利的差別，如此就有績效的 考核和管理。早在五千年前，就有堯?qū)影嗪蜻x人禹、共工、鯀的業(yè)績考核，其業(yè)績指 標涵蓋：治水業(yè)績、政務業(yè)績[1]、領導力、知識[2]、禮儀、家庭和睦度、等等。其廣 度比今人有過之而無不及。 我國自改革開放到上世紀末，這方面一直是人事管理的概念?？冃Э己艘餐Ａ粼谝怨?理者的感覺為準的層次。 到管理學高度發(fā)展的今天，我們有了人力資源的理念，績效管理的概念?？冃Ч芾聿?僅僅包括對員工的業(yè)績考核，還包括將組織的目標和個人目標相結合，對組織和個人目 標建立共同理解的過程。下面就結合本人的工作經(jīng)歷談談國外績效管理中比較流行的員 工績效承諾（Personal Performance Commits）。 員工績效承諾 員工績效承諾是一個員工績效考核與管理的體系。管理學中績效管理一般包括分解企業(yè) 戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法 、確定考評及管理流程等[3]。我們就按這個框架簡單描述一下員工績效承諾體系。 1 目標分解 企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者。每一員工/部門的目標都服務于其 上一層的目標。如下面的圖例： [pic] 圖表 1 目標在組織中按層次分解的樹形圖 這是從企業(yè)組織結構上分解企業(yè)目標。其實，組織中每一個團體的目標有很多項目，每 個項目又有很多子目標，如此也可以構成一個從內(nèi)容層面上的目標分解樹。如下，某一 基層研發(fā)管理人員的目標： [pic] 圖表 2 目標按內(nèi)容分解的樹形圖 2 關鍵業(yè)績指標（KPI） 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分 析、歸納、提煉，有效評價崗位關鍵業(yè)績的一種指標。提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有 績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結法和多元分析法等。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表 具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measur able)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲 得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立 過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和 觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè) 會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點 。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解 ，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流 程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職 位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建 立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門 管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評 價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水 平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面 、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 3 編制業(yè)績考評標準 業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評 標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準 。很多時候，為保證業(yè)績考評標準的合理性，需要參照歷史記錄，同行業(yè)慣例。 一般來說，對于每一個員工，我們將考核結果定為：特優(yōu)、優(yōu)、良、一般、問題5個等級 。每個考核指標也定為這5個等級。得特優(yōu)的員工必須有一考核指標得到特優(yōu)。得優(yōu)的員 工必須所有指標在良以上，并有多項考核指標為優(yōu)。有一項指標為問題的員工是不可能 得優(yōu)的。被評為問題的員工在公司的生存將有危險。并且每一個等級的員工的數(shù)目在每 個部門有一個硬性比例。參照圖表 3 4 考評方法和管理流程 在員工績效承諾體系中，業(yè)績考評基本上是透明的。參與考評的包括被考評者上級，被 考評者本人及與被考評者工作關系密切的相關人員。 管理流程一般周期為一年，包括年初的考核設定和隨后每個季度一次的考核。 年初，管理者與被管理者進行交流。交流內(nèi)容包括：被管理者這一年中的工作目標、業(yè) 績指標和考核方式。詳細內(nèi)容如圖表 3。表格填寫完后，要發(fā)給參與考評的每位相關人員。通過email或者電話或者一個會議 進行討論，達到共識后，表格內(nèi)容被管理者確定，并且不許再有更改。 然后，根據(jù)表格內(nèi)容，每個季度檢查一次完成情況，并視需要與否修改考核目標和考核 方式。年末，綜合一年表現(xiàn)，管理者綜合所有考評人員意見包括被考評人本人意見，給 出員工一年的評價。反映給人事部門，人事部門根據(jù)此及部門業(yè)績、企業(yè)業(yè)績定出被考 核員工的薪金調(diào)整。管理者對相應人員的升遷也要以此為據(jù)。 [pic] 圖表 3 Personal Performance Commits 表格 員工績效承諾的積極意義和實施注意事項 1 員工績效承諾的積極意義 員工績效承諾體系很好的將人力資源中的：職位評價系統(tǒng)（Position Evaluation System）,績效評價系統(tǒng)（Performance Appraisal System）, 薪酬管理系統(tǒng)（Pay Administration System）結合在一起。與國內(nèi)企業(yè)以前的人事管理方法相比，員工績效承諾體系不僅僅 讓績效考核科學化、透明化、規(guī)范化，具體來說還有這些積極意義： 1. 對員工來說，體系有助于： i. 認同感、價值感 ii. 技能及行為反饋 iii. 激勵性 iv. 導向性 v. 參與目標設定 vi. 討論員工觀點及抱怨機會 vii. 討論發(fā)展及職業(yè)生涯機會 viii. 理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量 2. 對于管理者來說，體系有助于： i. 提供更精確的考核方式，能夠定性和定量 ii. 對管理方式的反饋 iii. 改進團隊表現(xiàn) iv. 對團隊計劃及目標的投入 v. 對團隊成員更好的理解 vi. 更好地利用培訓時間和預算 vii. 確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢 3. 對于公司來說，體系有助于： i. 不斷改進學習 ii. 減免不良行為 iii. 使正確的人做正確的工作 iv. 人才梯隊計劃 v. 獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工 我們說，與以管理者感覺為準的評價管理方式相比，員工績效承諾體系（PPC）更具有精 確性、科學性，因為我們使用了關鍵業(yè)績指標（KPI）。實際上，一個設計得確切的KPI 是要求很高的，包括：指標要提煉得恰當、精確，權重要分配得合理，如果一個管理者 能夠?qū)PI設計、貫徹得很好，那他的學識、修養(yǎng)等綜合素質(zhì)應相當高的。那么，以他的 感覺來評價其下屬，估計也差不到哪里去。所以說，員工績效承諾體系的根本進步在于 其過程和其透明性。上面所說的種種benefit，正是在于其不斷溝通的過程。 2 實施注意事項[4] 員工績效承諾體系實施中有一些流弊：形式主義、以考評代替管理、變成壓力傳遞機制 ，等等。所以，我們應該注意： 1 以考評代替管理。 沒有管理便沒有考評?？冃Э荚u只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，完整的績效管理一般包括： 設定工作目標、制定工作計劃、跟進和幫助員工完成計劃、給予員工及時的反饋和指導 、績效考評面談、激勵和紀律，等。這里面，貫穿始終的一項非常重要的工作內(nèi)容和管 理技能便是有效的溝通，溝通的目的是獲得員工真實的想法、明確工作要求、告訴員工 行為的后果，等。如果員工對連公司和經(jīng)理對他有何期望和要求都不明確，對他進行考 評就是不科學和不公平的。 2 考評面談是關鍵 考評不是員工填完表，經(jīng)理修正一下，然后告訴員工考評結果?？荚u表格的目的僅僅是 為我們做績效面談提供一些必要的準備和面談的主題，它不能代替有效的面談?？冃?談的核心是就員工表現(xiàn)需要改進和提高的方面進行溝通，因為人們對于表揚和肯定總是 比較容易認同的。下面是員工表現(xiàn)改進面談的基本步驟： 第一步：以友善的態(tài)度指出問題所在 第二步：請員工協(xié)助解決問題 第三步：討論問題產(chǎn)生的原因 第四步：找出可以解決問題的方法，并記錄下來。 第五步：雙方?jīng)Q定采取的實際行動 第六步：協(xié)定明確日期，再作討論。 3 不斷地培訓、溝通和改進績效考評辦法 建議人力資源部做一些績效考評方面的培訓，至少應該統(tǒng)一大家對考核表格中各考核項 目的認識，對考核表格的使用和考核尺度進行說明和明確，并傾聽大家的意見。此外， 對于整個績效考評甚至績效管理，應該有一個更具體和細化的方案和辦法。 4 將季度獎金與考評結果簡單掛鉤應慎重 鑒于績效考評中尚存在一些問題，加之各部門的工作性質(zhì)、內(nèi)容和貢獻有較大的差異性 ，單憑績效考評結果決定季度獎金，恐怕很難達到激勵的效果。甚至，這樣做有可能激 勵員工追求一些形式上的東西。 5 形成壓力傳遞機制 績效考評的目的是改進和提高員工的工作表現(xiàn)，并為員工的獎勵或處分提供依據(jù)，其最 終目標是在公司形成層層傳遞的壓力機制：市場(核心組(部門經(jīng)理(員工。我們既要防止 “老好人”式的管理者，更要警惕那些“不作為”的管理者。要形成這樣的機制，關鍵是要 讓每個經(jīng)理和員工明確自己的權利、責任和義務。既要給予下屬充分的權力，尊重下屬 職權范圍內(nèi)的決定，又要嚴格考核下屬目標完成的情況。如果目標完成與否都無所謂， 則績效考評沒有任何實際意義。 6 避免形式主義 主要包括：只填表不溝通、強行規(guī)定考評結果的比例而沒有令人信服的理由、考評與具 體的工作脫節(jié)，等。 以上不僅僅是員工績效承諾體系實施中的易出現(xiàn)的流弊，也是所有績效考核中易出現(xiàn)的 問題。實施中，我們要記?。嚎冃Э己说某霭l(fā)點和歸宿是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展 。 結言 高祖（劉邦）問諸侯眾將：“吾所以得天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵 對曰：“陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城掠地，所降下者因以予之，與天 下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利 ，此所以失天下也。”高祖曰：“公知其一，而不知其二也。夫運籌帷帳之中，決勝于千 里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾 ，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾取天下者也?！?高起、王陵說的是正確的激勵機制，高祖說的是“對團隊成員更好的理解，充分使用團隊 資源?！笨梢姡粋€合適與否的績效管理體系可能決定著一個企業(yè)的成敗。 當然，這個典故里講的是針對高層管理人員的。而員工業(yè)績承諾（PPC）體系是針對整個 企業(yè)的，它能夠讓組織運行更為潤滑、有效，能夠激起一種企業(yè)文化，讓每位員工工作 更富有自覺性、創(chuàng)造力，能夠讓整個企業(yè)更富有戰(zhàn)斗力。 ----------------------- [1] 《史記》中有“遍告以言、明試以功，車服以庸…決川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政績 ，根據(jù)政績賞賜車馬服飾…設立川的行政單位…公布刑法…。 [2] 《史記》中有“合時月正日，同律度量衡”。 [3] 《績效考核設計》 林澤炎 [4] 此節(jié)部分內(nèi)容摘自web.cenet.org.cn， 無名
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