圖文并茂的人力資源管理學(xué)
圖文并茂的 人力資源管理學(xué) (附:人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運用實戰(zhàn)手冊) | | 第一章:人力資源管理概論 | | |“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走， | |我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”| | | | —— 微軟公司CEO比爾o蓋茨 | | | | | | | | | 【案例】 香格里拉，一個耳熟能詳?shù)拿帧?971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里 拉不斷向國際邁進(jìn)；以香港為大本營，今天的香格里拉已成為亞洲地區(qū)最大的豪華酒店 集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接受深圳商報記者的采訪。 問：香格里拉始終提倡要創(chuàng)造一個既有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實現(xiàn)他們個人生 活目標(biāo)的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？ 答：酒店業(yè)是一門有關(guān)人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經(jīng)營伙伴 。以人為本，以客為先，公平、公正和透明的管理是我的原則。在香格里拉，大家都是 領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)別人，也在領(lǐng)導(dǎo)自己。 我們深知員工是酒店最重要的資產(chǎn)，是我們的內(nèi)部客人，因為只有快樂的員工才能有 滿意的客人。集團(tuán)建立員工發(fā)展機制并開展各種活動，爭取成為備受擁戴的雇主。如人 才本地化、內(nèi)部招聘、員工進(jìn)行跨部門/跨酒店培訓(xùn)、員工授權(quán)體系、有效的工作表現(xiàn)評 估系統(tǒng)及接班人計劃，等等，將酒店的事業(yè)與個人的發(fā)展更緊密地聯(lián)系在一起。 我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的 國內(nèi)客人，并希望通過本土化的服務(wù)吸引更多的本地客人。我們對于國內(nèi)市場緊鑼密鼓 的拓展工作更充分的說明了我們對國內(nèi)客人這一巨大市場的重視。 王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格 里拉酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多種職務(wù)。 由此可見： 1. 人力資源被當(dāng)作企業(yè)的一項資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動的工具。 2. 人力資源作為企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性資源，能夠比其它的競爭手段更為 有效，因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。 3. 除了和企業(yè)明確的戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該特別關(guān)注企業(yè)文化對員工的 影響，隱含的文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對員工往往有著更深層的影響。 在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的 作用。以上案例是具有典型的服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店的人 力資源管理理念是視“員工是酒店最重要的資產(chǎn)”，承認(rèn)提供讓顧客滿意的服務(wù)來自于“快 樂的員工”。酒店本身是不會帶來財富，只有通過酒店的靈魂也是最寶貴的資產(chǎn)“員工”提 供人性化的服務(wù)才能實現(xiàn)價值。 “只有讓員工始終快樂”，酒店的高附加價值才源源不斷 的創(chuàng)造出來。其實，人性化的人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢。 3.1.1 人力資源發(fā)展回顧 目前國內(nèi)耳熟能詳?shù)娜肆Y源管理，其實是個很美國化的概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法 ，從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機構(gòu)到專業(yè)人士，主流派是一色的“美式”。面對民營 企業(yè)的管理幼稚和國有企業(yè)的管理僵化，人們呼喚新的管理理論。人是管理的核心，而 中國企業(yè)人的問題又如此突出，促使中國企業(yè)強烈關(guān)注人的管理；但舊的人事管理理論 服務(wù)與黨政管理，難以適應(yīng)中國企業(yè)的發(fā)展要求。美國經(jīng)濟的領(lǐng)先優(yōu)勢、美國文化的強 勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。與此同時 ，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。 人力資源管理理論在美國興起是20世紀(jì)80、90年代的事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟的迅猛 崛起，對美國形成巨大的沖擊。美國管理學(xué)者通過深入分析日本以及全球績優(yōu)企業(yè)，發(fā) 現(xiàn)了人和文化等軟要素的硬作用。高科技企業(yè)的高速成長、實證了人的極端重要性。經(jīng) 濟學(xué)家對人力資本以及行為學(xué)派對組織行為的研究，有力推動了美國人力資源管理理論 的發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國文化基礎(chǔ)之上，繼承和延續(xù)了美國企業(yè)人事管 理的精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對人的重視帶有鮮明的功利色 彩。一句話，人是管理的對象而不是主體。 3.1.2 中國人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀 在西方打造工業(yè)文明之時，中國正堅守著曾有過輝煌歷史的農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)與先進(jìn)、 封閉與開放、保守與革命之間，中國苦苦探索生存與發(fā)展之路。近20年來，中國加快改 革開放進(jìn)程，致力于探求適合本國的經(jīng)濟發(fā)展模式，從計劃經(jīng)濟到有計劃的商品經(jīng)濟， 再到社會主義市場經(jīng)濟。與此同時，中國企業(yè)從國營到國有(民營)，再向國際企業(yè)演進(jìn) 。人與組織的關(guān)系以及對人的管理隨之不斷發(fā)生深刻變化，從政府人事管理到企業(yè)人事 管理，再到人力資源管理。由于中國經(jīng)濟處于典型的轉(zhuǎn)軌期，因而中國企業(yè)及其人力資 源管理形態(tài)就呈現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過渡的特點。 計劃經(jīng)濟時期，國家直接經(jīng)營企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個人。國營企業(yè)是國家經(jīng) 濟布局中的棋子，沒有自主權(quán)，其使命就是執(zhí)行國家計劃和政府政策，企業(yè)中人與組織 關(guān)系的實質(zhì)是人與國家和政府的關(guān)系，面對強有力的國家和政府，人只能成為“螺絲釘” ，在另一個極端上，人所擁有的國家身份和所感受的國家意識，賦予其強烈的主人翁責(zé) 任感。政府人事管理的特點，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管 理政策和制度。這種模式適用于特定歷史時期的要求，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但 也埋下了平均主義和效率低下的種子。 從有計劃的商品經(jīng)濟到社會主義市場經(jīng)濟，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，國家不再直接經(jīng)營企 業(yè)；政企分開，政府也不再直接管理企業(yè)。國家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo) ，國有企業(yè)則面向市場自主運營和管理。人與組織的關(guān)系，必將從人與“政府化”組織的 關(guān)系向人與“市場化”組織的關(guān)系轉(zhuǎn)變，但這是一個痛苦的變革過程?！敖?jīng)濟承包責(zé)任制” 、“砸三鐵”、“三項制度改革”，政府推出的種種人事改革舉措，無非想重塑人與組織的 關(guān)系，打造現(xiàn)代企業(yè)。在此背景下，國有企業(yè)自身也在重新審視原有人事管理模式，不 斷調(diào)整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)的競爭，國有企業(yè)越 來越需要新的人力資源管理理論和方法。 與國有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民營企業(yè)。外資企業(yè)進(jìn)入中國，雖然管理方面不得不做 些本土化，但從本質(zhì)上是全盤照搬的，企業(yè)追求利益最大化，人與組織的關(guān)系就是人力 資源(或資源)投入與經(jīng)濟回報的關(guān)系；人力資源管理沿用國外總部模式，具有鮮明的本 國文化特征。民營企業(yè)一出生就是市場化的，從單純追逐利潤到承擔(dān)社會責(zé)任再到追求 事業(yè)理想，逐漸走向成熟。從人的管理方面，民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國營企業(yè)養(yǎng)懶人的老模式 肯定不行，為老板打工掙錢的模式難以支持長久發(fā)展，外資企業(yè)的模式又不太適合中國 的特點。于是，一批優(yōu)秀的民營企業(yè)邊實踐邊思考，在同外企的競爭與合作中學(xué)習(xí)，融 會貫通，創(chuàng)新適合自身發(fā)展的人力資源管理體系。 3.1.3 全球人力資源管理趨勢 4 保留關(guān)鍵人才對于現(xiàn)今的管理者具有深遠(yuǎn)的意義 (1) 80%企業(yè)經(jīng)理人都認(rèn)為，同三年前相比現(xiàn)今在企業(yè)中“人”的因素更為重要。 (2) 67%企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納生力軍更為重要。 4 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問題 (1) 現(xiàn)今企業(yè)的產(chǎn)品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品，而更多的是員工掌握的知識。 (2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復(fù)制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。 4 不同國家的職業(yè)經(jīng)理人如何制訂計劃來吸納和保留優(yōu)秀的員工 o 美國—— 員工保留 (68%)。 o 英國—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性 (61%)。 o 德國—— 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (64%)。 o 法國—— 技能發(fā)展 (65%)。 o 意大利—— 員工保留 (57%)。 o 西班牙—— 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理 (68%)。 o 澳大利亞—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(61%)。 o 日本—— 維護(hù)的靈活性/對于企業(yè)的適應(yīng)性(46%)。 4 2002亞太地區(qū)人力資源指數(shù)HCI的調(diào)查結(jié)果 總的人力資源指數(shù)增加1單位(股東價值增加了78.7%)，其中： o 人力資源功能的效益(股東價值提高31.5%)。 o 平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境(股東價值提高21.5%)。 o 清晰的獎酬與權(quán)責(zé)分明的管理(股東價值提高17.7%)。 o 招聘和保留優(yōu)秀人才(股東價值增加5.4%)。 o 充分交流(股東價值提高2.6%)。 參加調(diào)查的亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中華人民共和 國/香港、臺灣省地區(qū)、印度、印度尼西亞。 4 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國家進(jìn)行對照 參見圖3-1。 [pic] 圖3-1 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)其他國家進(jìn)行對照 4 入世后中國市場觀察 參見表3-1。 表3-1 入世后中國市場觀察 |機 遇 |外 部 挑 戰(zhàn) |市 場 觀 察 | |加入WTO以后，我國經(jīng)|加入WTO以后，國內(nèi)企|在全球經(jīng)濟一體化的 | |濟和企業(yè)將納入國際 |業(yè)感受到了與跨國公 |時代，我國企業(yè)要發(fā) | |競爭的軌道。市場運 |司相比對于資金、技 |現(xiàn)、積累企業(yè)自身獨 | |營相對規(guī)范，為企業(yè) |術(shù)、人才、管理等方 |特的資源優(yōu)勢，形成 | |的運轉(zhuǎn)提供保障。 |面都存在相當(dāng)程度上 |特有的競爭能力。未 | |外資的大量涌入，先 |的差距。 |來的競爭，是核心能 | |進(jìn)的管理方法與管理 |傳統(tǒng)的企業(yè)客理模式 |力的競爭。 | |經(jīng)驗的出現(xiàn)與應(yīng)用， |和人事管理制度將面 |部分國內(nèi)企業(yè)選擇了 | |實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。 |臨巨大的挑戰(zhàn)。 |資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并 | |競爭壓力使國內(nèi)企業(yè) |同時，中西方文化和 |購和資源整合的方式 | |向市場化機制轉(zhuǎn)變， |價值觀的差異將對組 |，以此來獲取規(guī)模經(jīng) | |不斷提高企業(yè)運作效 |織結(jié)構(gòu)、人才保留、 |濟，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和 | |率、降低管理成本、 |內(nèi)部管理方式等產(chǎn)生 |升級，吸納和發(fā)展新 | |提升客戶滿意度。 |一定的影響。 |的核心能力以壯大其 | | | |在市場上的占有率和 | | | |競爭能力。 | 4 人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值的解決方案 “商業(yè)運作”的人力資源特點： 管理成本 以更低的成本提供更好的服務(wù)。 善用技術(shù) 應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資的能力、質(zhì)量、速度和成本。 保留合適的員工 保留合適的員工，獲取知識資本尤為重要。 評價績效 企業(yè)必須創(chuàng)造可供衡量的績效成果。 變革管理 創(chuàng)造企業(yè)彈性以及迅速回應(yīng)商業(yè)形式的改變。 員工績效的最大化 善用新知和技術(shù)支撐員工學(xué)習(xí)環(huán)境。 對人力資源組織的含義： 人力資源的運作猶如商業(yè)運作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。 新型態(tài)的服務(wù)模式： 新的應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。 變動成本結(jié)構(gòu)： 人資功能轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎映杀窘Y(jié)構(gòu)，來滿足多變的需求。 外包戰(zhàn)略： 非核心的人資功能，由優(yōu)良的廠商委外經(jīng)營。 4 現(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個主要議題 見圖3-2。 [pic] 圖3-2 人力資本管理圍繞在三個主要議題 人力資源管理與競爭優(yōu)勢 4 人力資源管理的意義 人力資源管理直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營狀況。影響可能是正面的也可能是負(fù)面的，其效 果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個企業(yè)里 不同的發(fā)展階段，人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)在員工的工作成效往往 低于其潛在的能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型通過進(jìn)行有 效的選聘、持續(xù)的培訓(xùn)、貫性的激勵等手段在保證或提升其知識、技能、價值觀與企業(yè) 發(fā)展與要求相吻合，來調(diào)動員工的產(chǎn)生積極性和提高工作績效，形成核心競爭力參見圖 3-3。 [pic] 圖3-3 以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理 4 人力資源管理的角色 從人力資源管理的演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中的戰(zhàn)略性 職能與日俱增。 人力資源管理的角色更加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任的下移，人力資源經(jīng)理和人力 資源管理者要扮演多重角色，承擔(dān)多種責(zé)任，概括起來主要有4個方面，參見表3- 2所示。 o 戰(zhàn)略伙伴 o ...
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