如何讓經(jīng)銷商有效管理企業(yè)零售代表
如何讓經(jīng)銷商有效管理企業(yè)零售代表？ 由于中國零售消費習慣的傳統(tǒng)認識，人們還是喜歡在自己生活或工作的區(qū)域附近的零售 終端方便地進行消費。由于這樣的零售終端大量存在，企業(yè)必須得啟用較多的零售代表 來服務這些終端。 　　服務零售終端這類的銷售模式雖然較好，許多企業(yè)正在趨之若鶩，唯恐落后。但很 多正在實施這套模式的企業(yè)也是有苦難言：這些零售代表，其實并不好管理，他們的工 作除有一些督導進行監(jiān)控，有一些管理工具來限制和考核之外，實際上還是有些“放馬由 疆”，不能完全掌控。 　　這無疑極大增加了管理的深度和難度。于是，企業(yè)又將零售代表派駐到這些區(qū)域的 經(jīng)銷商處，由企業(yè)和經(jīng)銷商來聯(lián)合管理。 　　快速消費品品類眾多，經(jīng)銷商一般經(jīng)營多類產(chǎn)品。這樣，經(jīng)銷商處就往往有著扎推 似的各企業(yè)提供的零售代表們。零售代表由于每天的工作對象眾多，為節(jié)約時間，他們 往往被采取不用到企業(yè)報到，只需早晚到經(jīng)銷商處報到的考勤制度。這樣，零售代表的 日常工作實際上基本脫離于企業(yè)的管理之外。 　　那么，經(jīng)銷商能否利用這種企業(yè)正在一籌莫展、未找到完全的解決方案的機會，探 討由自己用更好的辦法來對這些零售代表進行管理；通過管理好企業(yè)的零售終端代表， 得到一些管理的啟示，來進行管理的實施、深化和加強？ 　　北京地區(qū)一個飲料經(jīng)銷商獨創(chuàng)的“看板管理”，使他對企業(yè)的零售代表管理井然有序 ，并在銷售上取得了較大的成功。 　　讓我們首先來看一張圖： 　　這張圖表表明，這個經(jīng)銷商至少有四個產(chǎn)品提供商給其派駐零售代表，在這里由A、 B、C、D代表這四個企業(yè)，a、b、c、d代表四個企業(yè)的零售代表。經(jīng)銷商選取了每日訂單 數(shù)、每日實際拜訪終端數(shù)和具體銷量來作為每個零售代表的每天考核關(guān)鍵指標，按每日 工作重點不同設置每個關(guān)鍵的當天權(quán)數(shù)，通過加權(quán)得分后再算出各零售代表當天業(yè)績表 現(xiàn)排名。 　　這張圖表并不復雜，初一看，只是很多企業(yè)以前或現(xiàn)在正在運用的對業(yè)務員進行業(yè) 績管理的一個普通圖表工具而已。但是如果這張圖表不是企業(yè)在運用，而是我們的普通 經(jīng)銷商通過整合，將其納入幾個不同的企業(yè)零售代表的業(yè)績綜合管理，這里面其實還是 有很多“閃光點”。 　　首先，從管理方法上，該圖表無形之中運用了很多的管理方法。通過量化管理、激 勵管理、排名管理、分類管理和公開透明管理等等，將現(xiàn)今比較流行和有效的管理方法 運于一端。總體來講，又可稱之為將看板當作管理工具的“看板”管理。 　　圖中所呈現(xiàn)出來的這幾項管理方法，正是我們管理中最常用也最有成效的管理方法 ： 　　·量化管理：量化管理是指在對下屬布置工作時，將工作以量化的形式提出要求，并 使之涵蓋工作全過程的一種管理方法。量化管理是進行考核的重要手段。在這里，考核 的“SMART”（具體的Specific、可以衡量的Measurable、可以達到的Attainable、相關(guān)性 Relevant、時間限制的Time-based）原則得到完美體現(xiàn)。 　　·排名管理。這能強烈激發(fā)零售代表的企業(yè)榮譽感。因為，這不僅是個人工作能力和 工作業(yè)績的排名，更是幾個快速消費品行業(yè)的排名，誰也不可能讓自己的企業(yè)排名落后 。即使零售代表自認為能力很強，但如果是因為銷售成績的暫時落后而被受到該企業(yè)也 不行的奚落，我相信，這種奚落對零售代表來說是致命的！他會瘋狂地進行業(yè)務拜訪， 進而取得排名不錯的成績，來捍衛(wèi)永遠不能跌下去的品牌榮譽排名。 　　·激勵管理：激勵是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動、加強 的作用，并且指導和引導行為指向目標。員工是需要激勵的。作為長期在市場上搏殺， 每天面對的是無數(shù)的拒絕的零售代表來講，他們比從事其他職業(yè)的從業(yè)者更需要激勵。 　　·分類管理：很多經(jīng)銷商雖然覺得自己每天都在從事管理，管人，管錢，管貨，管市 場，但很多時候是胡子眉毛一把抓，沒有任何頭緒。通過以上對訂單、客戶數(shù)、銷量等 進行分類管理，就能從紛雜中脫離，實施游刃有余的管理。 　　·透明度管理：將每天的工作狀況進行公開、對比，體現(xiàn)了公開、公平、公正的管理 原則。透過透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的實際工作狀況，能看到自己的 差距，能提醒自己對由于后進而產(chǎn)生警覺。 　　·開發(fā)管理：在講求業(yè)績第一的銷售領域，開發(fā)管理其實是非常之重要。沒有足夠的 客戶，哪來的業(yè)績達成和提高？ 　　·關(guān)鍵指標管理：關(guān)鍵指標管理能將要管理的重點事項劃分出來并重點計劃、重點實 施、重點監(jiān)控、重點考核，這樣，更能有的放矢到達目標。 　　·“看板”管理：看板是豐田公司為達“所需要的物品，在需要的時候，僅生產(chǎn)所需要 的數(shù)量”，而實施的現(xiàn)場管理方法。在這里我們用于銷售管理，僅僅從字面上引伸：將每 天要干的事情寫在看板上，當日事當日畢；將當日重要事情寫在看板上，重點事情重點 完成；將看板掛在醒目的位置上，時刻提醒員工的工作。通過“看板”管理，避免了拖沓 、主次不分和忽視。 所以，在這里，經(jīng)銷商已能將各種類型的管理工具合理應用。通過這幾種管理方法，經(jīng) 銷商會慢慢走入管理的正軌。有了這些有效的管理方法的綜合應用，經(jīng)銷商得到的不只 是零售代表的業(yè)績提高，而是自己管理能力和管理水平的提高，是一種完完全全、徹徹 底底的變革。其實，再大的企業(yè)，它們不也就這么一些管理方式嗎！我們?nèi)绻麑⑵渫贫?廣之，它們就是經(jīng)銷商管理完善需要的一些管理真經(jīng)，是經(jīng)銷商未來發(fā)展的必要手段。 　　在此基礎上，經(jīng)銷商通過具體操作，將不同企業(yè)的不同操作方式，進行整合和規(guī)范 ，完整結(jié)合到了一起，將管理方法落實到實處。思想和方法在實踐中去碰撞，就產(chǎn)生出 了成功的火花。經(jīng)銷商通過以下的運作，將管理方法付諸到了實踐，在實踐中得到了有 效驗證： 　　·“晨練” 　　每天早晨，針對看板上表明的前一天的各零售代表的表現(xiàn)，經(jīng)銷商要與各零售代表 單獨談話，著重安排幾件需要重點執(zhí)行或要進行針對性調(diào)整的事情。如針對他所就職的 這個企業(yè)的市場狀況，哪些零售終端可能要重點拜訪；哪些產(chǎn)品要鋪到哪些目標終端； 哪些終端當天盡量攻下來，盡量達到能進貨；昨天的工作還有哪些遺留到今天需要解決 的：銷量為什么不好？終端拜訪數(shù)量不夠是為什么？訂單數(shù)不足是因為產(chǎn)品不好賣還是 終端沒有全部拜訪？……如果企業(yè)最近有新的促銷或銷售政策的話，還要提醒他們不要忘 了將政策及時貫徹到終端。 　　經(jīng)銷商通過這樣的談話，對當天零售代表即將可能出現(xiàn)的銷售狀況便有了初步判斷 ，也對前一天每一位零售代表的工作表現(xiàn)進行了一番總結(jié)，對當天的工作提供了一些建 議和提醒，為零售代表進行改進作了及時的指引。這同時指引了他是否要與企業(yè)、財務 、倉庫等進行溝通貨源、資金或運輸?shù)葐栴}，為經(jīng)銷商當天的內(nèi)部管理工作也作了很好 的鋪墊。 　　· “回巢” 　　下午零售代表陸續(xù)地回到經(jīng)銷商處，經(jīng)銷商會將各零售代表的訂單、拜訪記錄進行 歸攏。開始，許多零售代表可能會認為這是企業(yè)內(nèi)部的事情，經(jīng)銷商不能“多管閑事”， 進行介入，于是部分零售代表采取不合作態(tài)度。這個時候，經(jīng)銷商并不強求，但當每天 的看板結(jié)果出來以后，這種“0”記錄肯定會被來巡查的上級主管或督導看到并會進行了解 ，這樣，到頭來，還是被上級主管要求與經(jīng)銷商合作。 　　零售代表回到經(jīng)銷商處，經(jīng)銷商通常會給他們布置“作業(yè)”，讓他們自己將各項數(shù)據(jù) 進行統(tǒng)計，并填上看板。在他們自己填上自己的成績后，會召集他們，以一個企業(yè)的零 售代表牽頭，他們自己進行當天的工作分析，分析當天的成績和不足，分析競爭對手（ 經(jīng)銷商處一般不會同時有兩個競爭對手的零售代表，企業(yè)不支持），分析市場形勢，得 出可改進之處和改進措施。從而達到各企業(yè)的零售代表能互相促進，產(chǎn)生自我管理的效 果，最終達成資源共享，共同提高的目的。 　　經(jīng)銷商通過歸攏統(tǒng)計零售代表的報表獲得當天拜訪狀況，并會對第二天工作進行初 步安排。同時，看到非常好的表現(xiàn)成績，經(jīng)銷商會作一些口頭鼓勵；看到當天表現(xiàn)不好 的零售代表，經(jīng)銷商又總會過問什么原因，是否需要親自出馬來處理。 　　·調(diào)整 　　由于每周的工作重點可能不一樣，或者經(jīng)銷商通過看板，會了解到某一零售代表在 某些方面存在弱項，需要加強，所以經(jīng)銷商會通過權(quán)數(shù)的調(diào)整，來確立每周的工作重點 。訂單數(shù)、銷量、客戶數(shù)的高低不同經(jīng)常能反映出零售代表在哪些方面下了更多功夫， 在哪些方面未引起重視，這樣，通過權(quán)數(shù)的調(diào)整，在某些方面更引起零售代表的重視， 就可以將零售代表的弱項進行改進。 　　·排名 　　每天的排名是一項很有意思的工作。許多零售代表可能只是在讀書的每個學期末才 能看到自己的成績排名。而在經(jīng)銷商處，卻天天有自己的排名。這看板上的排名效果可 比學校里的成績排名大得多，也不容易隱瞞和掩蓋。因為經(jīng)銷處一般在人員眾多、流動 頻繁的臨街商鋪或批發(fā)市場，排名差了可是有很多的議論的！公眾監(jiān)督職能在此時充分 發(fā)揮了出來。 　　通過權(quán)數(shù)的合理性劃分，通過對幾個關(guān)鍵指標的實施，綜合評估，便得到了各位零 售代表的每天的得分和排名。雖然排名是一個極簡單的數(shù)字，但它會在工作時間內(nèi)時時 印在零售代表的腦海里，強烈地激勵他在每天的拜訪過程中不松懈，上進和刻苦，對每 一個終端售點都不放過，回來才能交上良好的拜訪成績單。 　　·當日事當日畢 　　每天都將當天的零售代表的重點工作表現(xiàn)進行統(tǒng)計排名，并將其用看板的形式公開 出來，這就是當日事當日畢的真實表現(xiàn)。這樣，第二天見到的，反映的就是第二天的事 情。 　　·分析 　　經(jīng)銷商還不會用太多的分析工具，但作為生意人，經(jīng)銷商卻是用腦進行分析的高手 。他對數(shù)字的敏感和判斷其實很多企業(yè)人員所不及。經(jīng)銷商把這些數(shù)字在腦海里過一遍 ，通過大腦的對比和分析，便能作出誰認真、誰負責、誰偷懶、誰勤奮、誰遇到了困難 、誰耍了小聰明的準確判斷。經(jīng)銷商經(jīng)過對零售代表工作的準確分析，將會對工作表現(xiàn) 突出的零售代表進行鼓勵、獎勵，同時提報所屬企業(yè)進行表彰和提拔。對工作表現(xiàn)差的 零售代表，會找出到底是存在主觀還是客觀的原因，如是客觀原因，就給其創(chuàng)造更好的 條件或提供一些好的機會；如是主觀原因，則進行開導，看是否還是有改變和進步的機 會，或提報給所屬企業(yè)，由企業(yè)進行處理。 　　將以上各項具體操作進行綜合，我們將看到，這是一個通過固定程序和靈活運作， 將所得結(jié)果進行分析的系統(tǒng)化、規(guī)范化的工作流程： 　　這樣，當多種不同的管理方法運用于經(jīng)銷商的管理操作，這些管理操作又絲絲入扣 ，井然有序，并且非常有針對性和科學性時，其產(chǎn)生的效果便是事半功倍，成效顯著。 雖然開始零售代表并不習慣，并可能予以抵觸，但具體執(zhí)行以后，零售代表也非常樂意 此種方式，因為這在他疲怠的時候能強烈刺激他，促進他提高業(yè)績；企業(yè)管理者也非常 滿意，因為這解決了長期困擾他們但又鞭長莫及、束手無策的管理問題。 　　通過固定流程的長期運作，它就能克服經(jīng)銷商一貫性的做事“沒規(guī)矩”，工作沒套路 ，服務沒風格，管理沒水準的毛病和不良習氣；這種在許多人腦海里長存的“做事一點都 不規(guī)范”的經(jīng)銷商將逐漸被“標準化、系統(tǒng)化、規(guī)范化”的現(xiàn)代經(jīng)銷商所取代！
如何讓經(jīng)銷商有效管理企業(yè)零售代表