市場競爭與企業(yè)營銷的經典教程-第七-實戰(zhàn)案例章節(jié)
《市場營銷實戰(zhàn)教程》 市場競爭與企業(yè)營銷的經典教程 第七－實戰(zhàn)案例章節(jié) 。 第7章尋求優(yōu)勢企業(yè)競爭策略分析 在現代企業(yè)的市場營銷活動中，競爭策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標市場 上、根據自身所具備的條件狀況而采取的策略。一般說來，任何企業(yè)在市場上都會面臨 下列六種競爭地位態(tài)勢中的一種：（1）支配性競爭地位。指企業(yè)控制著其他競爭對手的 行為并具有廣泛的策略選擇余地。（ 超強型競爭地位。指企業(yè)可以單獨采取行動而不至危及自身的長期市場地位。（3）有利 型競爭地位。指企業(yè)擁有實現特定策略的力量，并有較多改善其市場地位的機。）穩(wěn)定 型競爭地位。企業(yè)經營狀況較為滿意，可以保證正常運行。（5）弱小型競爭地位。指企 業(yè)經營狀況不佳，尚存有改善機會。（ 危機型競爭地位，指企業(yè)經營狀況極差，已經不具有生存機會。 從分類角度來看，企業(yè)在目標市場上會具有四種不同的表現方式，它們可以起到領導 、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補缺的作用。如果用市場占有率來表示，其情形大致如下： |市場領 | |市場挑 | |市場追 | |拾遺補缺| |導者 | |戰(zhàn)者 | |隨者 | |者 | |40% | |30% | |20% | |10% | 圖 市場競爭地位 在美國汽車行業(yè)的市場競爭中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同 的競爭對手定位策略和市場營銷目標。通用汽車公司處于一種市場領導者地位，它所采 取的多是防御性策略，以保護自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場 挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進攻性策略，以便從領導者的弱點中贏得市場占有 率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側翼作戰(zhàn)的總體策略，以便 在運動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補缺者，是市場競爭中的游擊隊， 這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補人或跟進，在細分小 市場上開展營銷活動。 這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導致不同的策略，因為它們會在市場營銷活 動中面臨不同的挑戰(zhàn)。 第一節(jié)市場領導者與防御性競爭策略 所謂市場領導者，是指在相關的產品市場上占有最大市場占有率的企業(yè)，它通的常在 價格變動、新產品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強度等方面均對其他企業(yè)產生領導作用，其他 企業(yè)也都承認其在本市場上或本領域內的統(tǒng)治地位。但是，對于市場領導者的地位，競 爭對手會有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠之。當今世界 在不同行業(yè)中都有自己的市場領導者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè) 中的M、復印機行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當勞， 等等。 對于市場領導者地位的企業(yè)來說，保持其在市場的支配地位也有不同的營銷策略可供 選擇。 一、擴大整個市場需求 通常，在整個市場規(guī)模擴大時，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。這時 ，市場領導者就應當努力為自己的產品尋找新用戶、新用途和擴大消費者使用量。 新使用者。 任何一種產品都會有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道 這種產品，二是有些顧客可能會因為價格原因而不想購買，三是有些顧客可能會因為產 品缺乏某些特點而對產品不感興趣。實際上，生產企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新 的使用者。 美國的簡森公司曾經生產過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產品中的 名牌產品。但是，隨著美國人口變動趨勢中出生率的降低，該公司對未來的銷售狀況表 示出了極大擔憂，為此，公司組織了一批營銷人員進行了一項調查，結果發(fā)現，在某些 家庭中，大人有時也會使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作 用者。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來 嬰兒洗發(fā)精的市場。沒用多長時間，簡森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個洗發(fā)精市場的 名牌產品。 新用途。 擴大市場還可通過發(fā)現并推廣產品的新用途來達到。一般說來，每項新用途的開發(fā)， 都會使產品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應的營銷成本。在現代社會中， 企業(yè)的任務主要是留心注意顧客對本企業(yè)產品的使用情況。這一點無論對于生產者市場 還是消費者市場上的企業(yè)均適用。有關研究資料表明：大部分新生產者市場上的產品原 來是由客戶構想提出的，而并不是由生產企業(yè)研究與開發(fā)實驗室研制的。這說明市場營 銷的研究對企業(yè)的發(fā)展和利潤具有很大的貢獻水平。 阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產食用發(fā)酵粉的生產企業(yè)，但其產品銷售額在漫長的一百多年中一直呈下降 趨勢。盡管產品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。后來，該公 司的營銷人員發(fā)現有的消費者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實施 了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢，重點強調這種產品的獨特用途，成功地使美國2以上的 家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。幾年過去之后，該公司又發(fā)現消費者還 用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結果收效奇佳。 擴大使用量。 這是一種勸說消費者增加產品消費總量的的市場開發(fā)戰(zhàn)略。法國的米切林輪胎公司， 過去一直在設法鼓勵法國的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數。為 此，它們設想出了一種用三星系統(tǒng)來評價法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐 館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導著許多巴黎市民驅車前往法國墑部度過周末。對于 這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風 景點的圖片說明和旅游指南，進一步吸引游客開車前往法國南部度假。通過這一活動的 開展，增加了汽車市場上對于汽車輪胎的消費量，從而也就增加了米切林公司的市場容 量。 二、保護市場占有率 居于支配地位的企業(yè)在擴大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現有業(yè)務，使其免受競爭 對手攻擊。作為市場領導者的企業(yè)，要保護其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新 。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現狀，并盡可能在新產品構思、顧客服務、分銷效率和 削減成本等方面成為本行業(yè)中的領先者。第二，企業(yè)應不斷提高自身的競爭能力和提供 給顧客的價值。第三，處于領導進地位的企業(yè)必須使用軍事上的進攻原則。第四，在企 業(yè)營銷過程中應當采取積極主動的策略，掌握節(jié)奏，利用競爭對手弱點。 從上述競爭策略上出發(fā)，身為市場領導者的企業(yè)，即使不發(fā)動主動攻擊，也必須能夠 保護其所擁有的市場戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側翼。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第 一，不斷降低產品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。第二，必須不斷堵 塞漏洞，使競爭對手難以乘虛而入。 為保護企業(yè)現有的市場占有率，市場領導者通常需要采用多種防御措施（見圖）： [pic] (3)以攻為守 [pic](6)撤退防御 (4)反擊防御 [pic] 圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御 在企業(yè)市場營銷活動中，陣地防御是那些已經占有市場領導者地位的大型公司所采取 的保護現有產品市場的策略。但是如果只是單純地防守現有陣地或產品，就會陷入一種 市場營銷近視之中。當年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產 的邊緣。在現代社會中，即使如可口可樂、拜爾·阿斯匹林這樣的世界性名牌產品，也很 難將其傳統(tǒng)業(yè)務當作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產量 已經占到了世界軟飲料市場的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場，并且還收購了幾家果汁 飲料公司，甚至還把資金分散到經營海水淡化設備和塑料生產中去。顯然，處于市場領 導者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。在這方面，日本公司就時刻以危機營銷 觀念來處理陣地防御中所可能出現的種種問題。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑 戰(zhàn)，以及歐美國家的報復性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認為自己的 競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。 側翼防御市場領導者不僅應當守衛(wèi)自己的現有產品市場，還必須建立一些周邊市場陣 地，以作為保護空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時可作為反擊基地。 在美國，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢也許可以說明側翼防御的真 諦。該公司歷來堅信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。但是它卻并沒有沿用 靜觀待變的舊套，而是不斷地加強其食品零售品種組合，以堅守其側翼，對抗新的挑戰(zhàn) 。面對日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對倉儲業(yè)態(tài) 經營廉價食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營業(yè)范圍；面對當地居民的多層次需要，潔威 便設法使其所性的各超級市場生產新鮮烘烤食品和風味獨特的少數民族食品。另外，潔 威食品公司還在內部的機構設置方面不斷加以調整，以適應市場競爭形勢的變化。借鑒 阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網的做法，設立潔威公司T營業(yè)部。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨立 商店競爭地位的迅速崛起，及時將自己的明星業(yè)務經營部轉為經營特約代銷業(yè)務。而為 了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時又采用了近鄰經營和完全兼并的方式，把由它所屬的許 多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。 但是，美國的通用汽車公司和福特汽車公司則在側翼防御防御方面犯了不少錯誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設計了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本 和歐洲同行所發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)。但是，它們卻并沒能改變人們認為美國小汽車質量 不過關的形象，因而原定目標并沒有達到。顯然，對于處在市場領導者地位的企業(yè)來說 ，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認真估價。 以攻為守 企業(yè)必須在競爭對手搶占自己的目標市場之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但有時 這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實際上并不發(fā)動進攻，只是發(fā)出相應的 市場信號，迫使競爭對手取消攻擊，或嚇退競爭對手。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現了成本降低的趨勢。在 農業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產等行業(yè)中，很多處于市場領導者地位的 企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術公司以及基內克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它 們各自在生物科技方面方面的領導地位，用以保護其現有的和未來市場不受到沖擊。 但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因為他們認為以攻為守并不劃算。這 類企業(yè)顯然必須是那些擁有強大的市場資產，如品牌忠誠度高、技術領先的大企業(yè)，它 們可以經受得住多輪的打擊，最后使競爭發(fā)起者耗盡實力而被迫退出市場。這方面最為 典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進攻，而自己卻烏龜不出頭 ，最終，后者為此付出了慘重的代價。 反擊防御如果一個市場領導者雖然采取了側翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是 仍然受到了攻擊，它就必須同對的實行反擊。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（ 由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯 不前。另一方面，來自其他外國風味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪 走了麥當勞的不少生意。這時麥當勞便不失時機地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防 御的武器，這是自 年以來麥當勞首次推出新產品。自此而始，麥當勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等 產品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費者。 年時，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。這是一個典型的利用產品策略來進行反擊防御的案例。 年代，柯達公司在美國膠卷市場的領導者地位受到了富士的攻擊，柯達公司這時所采 取的正是反擊防御策略，以保護其支柱業(yè)務的市場份額。在促銷方面，柯達公司大幅 度地降低產品售 價，并大伏廣告，甚至鼓勵消費者直呼其名——“我堅持用柯達”。在技術方面，柯達增加 了沖洗方面的支援性服務。通過引進高級電腦輔助診斷設備，來提供更為完善的服務 。反擊的 最終成果是，到 年時，柯達的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴重的打擊。面對競爭對手降低價格、 閃電戰(zhàn)般的促銷、產品革新或滲透目標市場， 領導者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻。有時，市 場占有率損失過快，領導者必須加以打擊，但對方攻勢太猛，可考慮后發(fā)制人。 機動防御這種防御策略要求市場領導者不但要防守現有的市場份額，還要把其目標市 場擴展到可作為未來防御和進攻中心的新領域或目標市場上去。 亞伯實驗室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替...
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