戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用
戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用 中華財會網(wǎng)(www.e521.com) 2003-03-10 [pic] | | | | | | |作者： 羅伯特·S·卡普蘭（哈佛大學 教授） | | | 戴維·P·諾頓 中國企業(yè)家雜志 | | | | | | | | | | | | 公司績效管理體系正在脫離以單純財務尺度衡量業(yè)績的模式。 | | | 在20世紀初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公司的整合方| | |案。而到20世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20世紀90年代，公司財務體系不斷| | |擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟附加值（EVA）的管理模 | | |式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 | | | 20世紀80年代和90年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把| | |質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品 | | |質(zhì)獎（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎。公司還紛紛效仿摩| | |托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面| | |衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務上陷入了困境。 | | | 除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強調(diào)以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建| | |立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重| | |點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財務、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面| | |中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅| | |僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào)管理過| | |程中的某一個方面實則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實現(xiàn)更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替| | |任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。 | | | “以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心| | |地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的| | |貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無| | |法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突| | |破。 | | | 平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、| | |滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶| | |、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一| | |種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法： | | | 1. 財務視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。 | | | 2. 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。 | | | 3. 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 | | | 4. 學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 | | | 利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值| | |了。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因| | |素。 | | | 這種“測量”已經(jīng)超出了僅僅對過去的業(yè)績進行報告的范圍。因為管理人員所選擇的測量方法能告| | |知公司什么是重要的，所以測量工作把焦點放在了未來。為了充分利用這種優(yōu)勢，應該把測量方法整| | |合成一個管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個概念加以改進，并且表明它是如何超越了一個業(yè)| | |績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的（見附圖）。 | | | 一個戰(zhàn)略記分卡代替預算成為了管理過程的核心。事實上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過程的運| | |作體系。 | | | 隨著公司使用記分卡進行管理，它們會進一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度| | |與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達到這種高度的戰(zhàn)略集| | |中性，公司制定綜合的、循序漸進的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關系、重新設計了| | |基本的經(jīng)營過程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術基礎設施。一種新的企業(yè)文化| | |也由此出現(xiàn)了。 | | | 這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，管理體系提供了| | |一種能夠引發(fā)和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一| | |種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法| | |并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請鮑德里奇獎，因為它并沒有一套標準的應用程序。 | | | 由于各個公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特| | |點是每一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略| | |，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎的文化出現(xiàn)了，這| | |種文化把每個人和每個部門都與戰(zhàn)略的獨特特征聯(lián)系起來。 | | | （選自《以戰(zhàn)略為核心的組織》） | | | |
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