整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(wù)
綜合能力考核表詳細內(nèi)容
整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(wù)
整合性人力資源 與 經(jīng)營管理實務(wù) (第一版) 顏明祥 著 第一章 人事管理的挑戰(zhàn) 1.1前言 人事薪資制度是否配合公司的需要,關(guān)系到一家企業(yè)長遠的發(fā)展。許多臺灣的企業(yè), 經(jīng)過幾十年的發(fā)展,已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài),朝中大型企業(yè)發(fā)展,在這要轉(zhuǎn)變的 過程中,能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討,并配合公司的持續(xù)成長計劃, 導(dǎo)入新的人事薪資制度,是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。 在日本,隨著經(jīng)濟泡沫破滅,企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境,因此,人事管 理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟高度成長的作法,最近幾年,日本企業(yè)無不積極改造企業(yè),以期 企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟不景氣中渡過難關(guān),「人事系統(tǒng)」當然也在改造的范圍之內(nèi)。一 些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例,如年功薪資、年資久才能當主管,已逐漸被打破 ,取而代之的是所謂的「能力主義」。 從相關(guān)報導(dǎo)中得知,豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè),皆將逐漸 放棄行之已久的年功新制,并大幅調(diào)低管理職的比例,由此可知道新一波的人事革新已 在日本逐漸展開。與日本關(guān)系密切的臺灣,在這一波日本人事革新潮流中,當然受到不 小的影響;在臺灣的企業(yè)改造活動中,人事制度改革也受到非常重視。 1.2常見的人事問題 企業(yè)是由「人」所組成,而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效表現(xiàn), 將員工派任適當?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當?shù)姆峙洹R虼?,人事管理的?nèi)容,綜合起來就 是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面;亦即新進員工的招募、適才適所 的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中,最受企業(yè)員工關(guān)心的部份,則是薪 資與升遷制度;這是因為這兩項直接關(guān)系到員工的收入高低。 薪資的高低,雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系,但是仍有一定的行情可循;不過企業(yè) 在調(diào)薪與升遷方面,卻可以建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面,多半是依景氣情況而 定,若遇到景氣太差,則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪,引起物價上漲, 企業(yè)有時也就不得不跟進,以留住人才。因此大部分的企業(yè),對調(diào)薪均是非常頭痛,而 比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份,雖然有些部門主管會根據(jù)部屬的表現(xiàn),而有所調(diào)整,不過, 這種似乎是人人有獎的調(diào)薪型態(tài),對員工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵的作用。職位的升遷方 面,大部分的情形是,沒有一定的評定程序及準則,全憑老板或是部門主管的好惡,因 而缺乏客觀性。所形成的現(xiàn)象是,員工做久了,自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。 在考績部份,有的企業(yè)雖有年終考績,但平常幾乎沒有考核辦法,因此年終考績的用途 ,大概就是作為年終獎金計算的依據(jù),更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟糕的情形是, 因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制,所以執(zhí)行一段時間之后,就會像公家機關(guān)一樣 ,在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等,使原來年終考績評分的精神消失殆盡,成為行禮如儀的固 定年終儀式。最奇怪的情形是,有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因), 但年中照樣升等升級或加薪,這種考績與升遷無關(guān),且不合理的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。 另外,組織常因企業(yè)太久沒有成長,而使得組織變得僵化,升遷管道不通暢。有些公司 甚至為顧慮一些資深員工的年資,而多設(shè)立一些部或課,變成因人設(shè)事,或著給他們安 排一些副主管的職務(wù),造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。此外,傳統(tǒng)的上班族觀念,總認 為在一家公司上班一段時間后,對升上管理職(例如課長、經(jīng)理)視為一種主要的成就 感。另一方面,企業(yè)在福利制度方面,經(jīng)常只考慮到管理職的人員,無形中也變成鼓勵 員工往管理職發(fā)展。 問題是,因為組織的編制并沒有那么多的管理職,現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu),大多是 依企業(yè)運作的功能而設(shè),也就是說功能式的組織,這是與項目式組織有所區(qū)別。一般而 言,項目式組織,在項目成立時,由各單位調(diào)派的人員所組成,屬臨時性質(zhì),任務(wù)完成 時,組織即解散。功能式組織依需要,均設(shè)有主管,單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、 股之編制,其主要考慮點為管理幅度。因此企業(yè)如何解決這種員工的認知,及企業(yè)本身 的限制,以免員工因認為升遷管道阻塞,而產(chǎn)生流動率偏高,進而影響公司營運,實為 一重要的課題。 人事管理之所以是一個難題,主要是因為不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸 衰退,都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例,在經(jīng)過長久的成長之后,日本企業(yè) 針對過去不再有的經(jīng)濟榮景,首先面臨的就是如何改善過去哪種,依年資序薪與升遷的 傳統(tǒng)作法。而對于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè),如何解決員工的生涯規(guī)劃問題,也困擾 著公司當局。對于高成長的公司,求才若渴的情形如何克服?如何自己培養(yǎng)干部?如何 避免空降人才與舊有組織的沖突,盡速地融合至企業(yè)文化中?這些都是企業(yè)須一一解決 的事。 人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 1-1 1.3人事革新重點 – 整合性的人力資源系統(tǒng) 1.3.1雇用方面 現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面,時常面臨新進人員招募不易,及海外人員調(diào)派不足 的窘境,而薪資制度與起薪高低,也是影響新人就業(yè)的意愿。因此,強化內(nèi)部的人力 運用,減少對外招募的次數(shù),盡量提高每次招募進來人員的存活率,才能降低人員招 募不易的困擾。 1.3.2薪資制度方面 起薪一定要有一個標準可遵循,以避免不同的部門主管因主觀因素造成,同樣條 件的人,薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標準一定要參考外面同業(yè)水平,切勿高于 一般水平,因為薪資是企業(yè)一項負擔很重的費用,一經(jīng)調(diào)高,整個成本就會上升,并 不會隨著營業(yè)額降低,因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度,也不可冒然以調(diào)整 薪資方式處理,以免造成日后面臨減薪的困擾。 在一般情況下,企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況,一是職位升遷,另一項是根據(jù)公務(wù) 人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪,是 為了保障員工最低的基本生活水平,因此,這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù),在必 要時,進行調(diào)整。否則,很容易出現(xiàn)新進人員薪資高于原有人員的窘境,這將造成管 理上的困擾。 1.3.3升遷制度方面 因為升遷也牽涉到薪資的調(diào)整,故許多企業(yè)時常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪 扯在一起;基本上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給 、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。其中,通常調(diào)整本薪,以因應(yīng)通貨膨脹, 能力的提升則調(diào)整職位加給,將這兩種不同的調(diào)整混在一起,會造成管理的困擾。 因為一個人年資很久,并不代表該員能力跟著提升,如果企業(yè)沒有計劃性地培養(yǎng) 員工成長,年資久的意義,可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。能 力獲得認可,則調(diào)整職位等級,而公司應(yīng)依不同職位等級,設(shè)定不同的加給。這里所 指的「能力」,是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪,則調(diào)整 本薪。 基本上,調(diào)整本薪,需考慮全體員工,能力升遷則是屬于能力獲得認可的人,因 人數(shù)不會很多。而為了升遷公平起見,如果能夠組成升等評審委員會,透過一定的程 序評核,將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績,符合資格者始能升級。這是一 方面考慮有能力者,其職位應(yīng)有一定的晉升機會,另一方面,工作上員工也須努力付 出,才能晉升,否則光有能力,但做事不賣力,對組織的貢獻還是有限。 在職位職務(wù)分類上方面,須將職位職務(wù)薪資表分開表列,每一位員工依其專業(yè)能 力給予適當?shù)穆毼?,一般可分成七等十八級,若因編制需要而出任管理職者,仍?yīng)維 持其職位者,再另外委任其管理職(譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理),這是為往后 新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。 鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展,應(yīng)積極檢討管理職的比率,再調(diào)整至合理的比 率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性,至于管理職則須回歸編制的需要,絕不可再 因人設(shè)職務(wù)。此項工作因牽涉到個人利益,須有賴公司高層主管的支持,與部門主管 的共識,才能逐步推動。 1.3.4績效獎金方面 有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看,獎賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián) 性,須慎重的考慮。因為表現(xiàn)好壞與其能力的認定是兩回事。能力很好的人,其表現(xiàn) 并不會永遠很好,相反的某一人表現(xiàn)很好,并不代表其能力已提升,因此對表現(xiàn)良好 的人,若只是純粹對自己業(yè)務(wù)用心,而有好的表現(xiàn),應(yīng)給予績效獎金加以獎勵,而不 是以調(diào)薪方式處理。其實不論以任何名義發(fā)給金錢,對員工來說都是實質(zhì)的收入,但 是對企業(yè)而言,卻能使制度健全,管理不會發(fā)生困擾。 1.3.5教育訓(xùn)練方面 教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結(jié)合。基本上,教育與訓(xùn) 練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造,因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企 業(yè)文化相關(guān)的教育課程,建立全體員工的共識及共同語言。 而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧,因此是要教員工學(xué)會如何去執(zhí)行某一項 業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程,作適當?shù)囊?guī)劃,并與升遷制度結(jié)合,如此才能確保升等 的人,具備一定的水平,也才不會出現(xiàn)「蜀中無大將,廖化作先鋒」的情形。而且落 實教育訓(xùn)練制度,更是給員工成長的機會,公司自己培養(yǎng)所需的人才,才能減少從外 面空降的機會。 1.3.6工作輪調(diào)方面 在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下,企業(yè)會進行人員的調(diào) 動。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。 過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模,因此無法以較積極的作法,如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐 漸著中大型企業(yè)發(fā)展,人才的需求也日益增加,企業(yè)須擺脫過去消極的習(xí)慣,進行積 極的人才培養(yǎng)計劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少本位主義之外,更可培養(yǎng)干 部宏觀的見解,更能加速部門標準作業(yè)的建立。 1.4結(jié)論 總結(jié)以上的說明,未來主要推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等(職位)而非擔任管理職 。技術(shù)職(尤其是項目副理以上)的升遷,不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起,管理職是依組 織編制需要,技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后,給予升等的資格,不過仍須結(jié)合 年終考績,合格者才能升等。 在有計劃的輪調(diào)下,被解除管理職并不代表降級,凡具備管理職任用資格者,皆有機會 擔任管理職,其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫,以應(yīng)未來公司發(fā)展所需。成立人評會 及職能別評審委員會。職位的升遷須更具公平性,因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目 ,再經(jīng)由人評會及職能別評審委員會評審?fù)ㄟ^后,始能獲得升等資格。 臺灣經(jīng)過去幾十年的努力,已使臺灣經(jīng)濟大幅提升至開發(fā)中國家,企業(yè)也從過去勞力密 集產(chǎn)業(yè),最大的出口值,已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺灣過去的紡織、鞋 、雨傘王國等等,已變?yōu)橹鳈C板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個人 計算機、工具機等等產(chǎn)業(yè)取代,臺灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)的 利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員,將臺灣的經(jīng)濟持續(xù)向前推進,最近政府提倡亞 太營運中心計劃,雖然各種法令修訂進度嚴重落后,但其中亞太制造中心,卻是最被外 商看好的一項,這說明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。 因此可以說,未來誰能擁有人才,誰就擁有優(yōu)勢的資源。故未來企業(yè)的人事制度,若未 能吸引住好的人才留住,則企業(yè)的長久發(fā)展勢必受到嚴重的影響。面對未來競爭激烈的 經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。 第二章 管理職與專業(yè)職在組之中的意義 2.1前言 在傳統(tǒng)的人事制度下,人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位, 由小至大,大約有班長、股長、(副)課長、(副)經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、 總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進的想法下,因企業(yè)規(guī)模無法提供相對管理職缺,遂 造成升遷管道阻塞,進而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。 總經(jīng)理 ↑ 副總經(jīng)理 ↑ 協(xié)理 ↑ 經(jīng)理 ↑ 副理(襄理、處長) ↑ 課長或科長 ↑ 班長或組長 ↑ 職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中,如何讓企業(yè)組織活性化,使員工充滿活 力,受到相當?shù)闹匾?,因此人事制度的變革,也變成再生工程中的一項改革重點。 傳統(tǒng)的人員晉升想法 2.2管理職與專業(yè)職的差異 2.2.1傳統(tǒng)人事制度的背景 過去企業(yè)對員工的升遷,大多是以年資與經(jīng)驗為主,因此只要待的越久就有機會升任主 管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度,已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。 隨著員工教育程度的提...
整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(wù)
整合性人力資源 與 經(jīng)營管理實務(wù) (第一版) 顏明祥 著 第一章 人事管理的挑戰(zhàn) 1.1前言 人事薪資制度是否配合公司的需要,關(guān)系到一家企業(yè)長遠的發(fā)展。許多臺灣的企業(yè), 經(jīng)過幾十年的發(fā)展,已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài),朝中大型企業(yè)發(fā)展,在這要轉(zhuǎn)變的 過程中,能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討,并配合公司的持續(xù)成長計劃, 導(dǎo)入新的人事薪資制度,是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。 在日本,隨著經(jīng)濟泡沫破滅,企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境,因此,人事管 理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟高度成長的作法,最近幾年,日本企業(yè)無不積極改造企業(yè),以期 企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟不景氣中渡過難關(guān),「人事系統(tǒng)」當然也在改造的范圍之內(nèi)。一 些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例,如年功薪資、年資久才能當主管,已逐漸被打破 ,取而代之的是所謂的「能力主義」。 從相關(guān)報導(dǎo)中得知,豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè),皆將逐漸 放棄行之已久的年功新制,并大幅調(diào)低管理職的比例,由此可知道新一波的人事革新已 在日本逐漸展開。與日本關(guān)系密切的臺灣,在這一波日本人事革新潮流中,當然受到不 小的影響;在臺灣的企業(yè)改造活動中,人事制度改革也受到非常重視。 1.2常見的人事問題 企業(yè)是由「人」所組成,而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效表現(xiàn), 將員工派任適當?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當?shù)姆峙洹R虼?,人事管理的?nèi)容,綜合起來就 是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面;亦即新進員工的招募、適才適所 的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中,最受企業(yè)員工關(guān)心的部份,則是薪 資與升遷制度;這是因為這兩項直接關(guān)系到員工的收入高低。 薪資的高低,雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系,但是仍有一定的行情可循;不過企業(yè) 在調(diào)薪與升遷方面,卻可以建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面,多半是依景氣情況而 定,若遇到景氣太差,則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪,引起物價上漲, 企業(yè)有時也就不得不跟進,以留住人才。因此大部分的企業(yè),對調(diào)薪均是非常頭痛,而 比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份,雖然有些部門主管會根據(jù)部屬的表現(xiàn),而有所調(diào)整,不過, 這種似乎是人人有獎的調(diào)薪型態(tài),對員工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵的作用。職位的升遷方 面,大部分的情形是,沒有一定的評定程序及準則,全憑老板或是部門主管的好惡,因 而缺乏客觀性。所形成的現(xiàn)象是,員工做久了,自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。 在考績部份,有的企業(yè)雖有年終考績,但平常幾乎沒有考核辦法,因此年終考績的用途 ,大概就是作為年終獎金計算的依據(jù),更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟糕的情形是, 因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制,所以執(zhí)行一段時間之后,就會像公家機關(guān)一樣 ,在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等,使原來年終考績評分的精神消失殆盡,成為行禮如儀的固 定年終儀式。最奇怪的情形是,有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因), 但年中照樣升等升級或加薪,這種考績與升遷無關(guān),且不合理的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。 另外,組織常因企業(yè)太久沒有成長,而使得組織變得僵化,升遷管道不通暢。有些公司 甚至為顧慮一些資深員工的年資,而多設(shè)立一些部或課,變成因人設(shè)事,或著給他們安 排一些副主管的職務(wù),造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。此外,傳統(tǒng)的上班族觀念,總認 為在一家公司上班一段時間后,對升上管理職(例如課長、經(jīng)理)視為一種主要的成就 感。另一方面,企業(yè)在福利制度方面,經(jīng)常只考慮到管理職的人員,無形中也變成鼓勵 員工往管理職發(fā)展。 問題是,因為組織的編制并沒有那么多的管理職,現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu),大多是 依企業(yè)運作的功能而設(shè),也就是說功能式的組織,這是與項目式組織有所區(qū)別。一般而 言,項目式組織,在項目成立時,由各單位調(diào)派的人員所組成,屬臨時性質(zhì),任務(wù)完成 時,組織即解散。功能式組織依需要,均設(shè)有主管,單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、 股之編制,其主要考慮點為管理幅度。因此企業(yè)如何解決這種員工的認知,及企業(yè)本身 的限制,以免員工因認為升遷管道阻塞,而產(chǎn)生流動率偏高,進而影響公司營運,實為 一重要的課題。 人事管理之所以是一個難題,主要是因為不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸 衰退,都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例,在經(jīng)過長久的成長之后,日本企業(yè) 針對過去不再有的經(jīng)濟榮景,首先面臨的就是如何改善過去哪種,依年資序薪與升遷的 傳統(tǒng)作法。而對于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè),如何解決員工的生涯規(guī)劃問題,也困擾 著公司當局。對于高成長的公司,求才若渴的情形如何克服?如何自己培養(yǎng)干部?如何 避免空降人才與舊有組織的沖突,盡速地融合至企業(yè)文化中?這些都是企業(yè)須一一解決 的事。 人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 1-1 1.3人事革新重點 – 整合性的人力資源系統(tǒng) 1.3.1雇用方面 現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面,時常面臨新進人員招募不易,及海外人員調(diào)派不足 的窘境,而薪資制度與起薪高低,也是影響新人就業(yè)的意愿。因此,強化內(nèi)部的人力 運用,減少對外招募的次數(shù),盡量提高每次招募進來人員的存活率,才能降低人員招 募不易的困擾。 1.3.2薪資制度方面 起薪一定要有一個標準可遵循,以避免不同的部門主管因主觀因素造成,同樣條 件的人,薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標準一定要參考外面同業(yè)水平,切勿高于 一般水平,因為薪資是企業(yè)一項負擔很重的費用,一經(jīng)調(diào)高,整個成本就會上升,并 不會隨著營業(yè)額降低,因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度,也不可冒然以調(diào)整 薪資方式處理,以免造成日后面臨減薪的困擾。 在一般情況下,企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況,一是職位升遷,另一項是根據(jù)公務(wù) 人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪,是 為了保障員工最低的基本生活水平,因此,這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù),在必 要時,進行調(diào)整。否則,很容易出現(xiàn)新進人員薪資高于原有人員的窘境,這將造成管 理上的困擾。 1.3.3升遷制度方面 因為升遷也牽涉到薪資的調(diào)整,故許多企業(yè)時常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪 扯在一起;基本上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給 、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。其中,通常調(diào)整本薪,以因應(yīng)通貨膨脹, 能力的提升則調(diào)整職位加給,將這兩種不同的調(diào)整混在一起,會造成管理的困擾。 因為一個人年資很久,并不代表該員能力跟著提升,如果企業(yè)沒有計劃性地培養(yǎng) 員工成長,年資久的意義,可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。能 力獲得認可,則調(diào)整職位等級,而公司應(yīng)依不同職位等級,設(shè)定不同的加給。這里所 指的「能力」,是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪,則調(diào)整 本薪。 基本上,調(diào)整本薪,需考慮全體員工,能力升遷則是屬于能力獲得認可的人,因 人數(shù)不會很多。而為了升遷公平起見,如果能夠組成升等評審委員會,透過一定的程 序評核,將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績,符合資格者始能升級。這是一 方面考慮有能力者,其職位應(yīng)有一定的晉升機會,另一方面,工作上員工也須努力付 出,才能晉升,否則光有能力,但做事不賣力,對組織的貢獻還是有限。 在職位職務(wù)分類上方面,須將職位職務(wù)薪資表分開表列,每一位員工依其專業(yè)能 力給予適當?shù)穆毼?,一般可分成七等十八級,若因編制需要而出任管理職者,仍?yīng)維 持其職位者,再另外委任其管理職(譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理),這是為往后 新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。 鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展,應(yīng)積極檢討管理職的比率,再調(diào)整至合理的比 率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性,至于管理職則須回歸編制的需要,絕不可再 因人設(shè)職務(wù)。此項工作因牽涉到個人利益,須有賴公司高層主管的支持,與部門主管 的共識,才能逐步推動。 1.3.4績效獎金方面 有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看,獎賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián) 性,須慎重的考慮。因為表現(xiàn)好壞與其能力的認定是兩回事。能力很好的人,其表現(xiàn) 并不會永遠很好,相反的某一人表現(xiàn)很好,并不代表其能力已提升,因此對表現(xiàn)良好 的人,若只是純粹對自己業(yè)務(wù)用心,而有好的表現(xiàn),應(yīng)給予績效獎金加以獎勵,而不 是以調(diào)薪方式處理。其實不論以任何名義發(fā)給金錢,對員工來說都是實質(zhì)的收入,但 是對企業(yè)而言,卻能使制度健全,管理不會發(fā)生困擾。 1.3.5教育訓(xùn)練方面 教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結(jié)合。基本上,教育與訓(xùn) 練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造,因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企 業(yè)文化相關(guān)的教育課程,建立全體員工的共識及共同語言。 而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧,因此是要教員工學(xué)會如何去執(zhí)行某一項 業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程,作適當?shù)囊?guī)劃,并與升遷制度結(jié)合,如此才能確保升等 的人,具備一定的水平,也才不會出現(xiàn)「蜀中無大將,廖化作先鋒」的情形。而且落 實教育訓(xùn)練制度,更是給員工成長的機會,公司自己培養(yǎng)所需的人才,才能減少從外 面空降的機會。 1.3.6工作輪調(diào)方面 在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下,企業(yè)會進行人員的調(diào) 動。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。 過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模,因此無法以較積極的作法,如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐 漸著中大型企業(yè)發(fā)展,人才的需求也日益增加,企業(yè)須擺脫過去消極的習(xí)慣,進行積 極的人才培養(yǎng)計劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少本位主義之外,更可培養(yǎng)干 部宏觀的見解,更能加速部門標準作業(yè)的建立。 1.4結(jié)論 總結(jié)以上的說明,未來主要推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等(職位)而非擔任管理職 。技術(shù)職(尤其是項目副理以上)的升遷,不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起,管理職是依組 織編制需要,技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后,給予升等的資格,不過仍須結(jié)合 年終考績,合格者才能升等。 在有計劃的輪調(diào)下,被解除管理職并不代表降級,凡具備管理職任用資格者,皆有機會 擔任管理職,其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫,以應(yīng)未來公司發(fā)展所需。成立人評會 及職能別評審委員會。職位的升遷須更具公平性,因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目 ,再經(jīng)由人評會及職能別評審委員會評審?fù)ㄟ^后,始能獲得升等資格。 臺灣經(jīng)過去幾十年的努力,已使臺灣經(jīng)濟大幅提升至開發(fā)中國家,企業(yè)也從過去勞力密 集產(chǎn)業(yè),最大的出口值,已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺灣過去的紡織、鞋 、雨傘王國等等,已變?yōu)橹鳈C板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個人 計算機、工具機等等產(chǎn)業(yè)取代,臺灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢,企業(yè)的 利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員,將臺灣的經(jīng)濟持續(xù)向前推進,最近政府提倡亞 太營運中心計劃,雖然各種法令修訂進度嚴重落后,但其中亞太制造中心,卻是最被外 商看好的一項,這說明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。 因此可以說,未來誰能擁有人才,誰就擁有優(yōu)勢的資源。故未來企業(yè)的人事制度,若未 能吸引住好的人才留住,則企業(yè)的長久發(fā)展勢必受到嚴重的影響。面對未來競爭激烈的 經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。 第二章 管理職與專業(yè)職在組之中的意義 2.1前言 在傳統(tǒng)的人事制度下,人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位, 由小至大,大約有班長、股長、(副)課長、(副)經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、 總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進的想法下,因企業(yè)規(guī)模無法提供相對管理職缺,遂 造成升遷管道阻塞,進而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。 總經(jīng)理 ↑ 副總經(jīng)理 ↑ 協(xié)理 ↑ 經(jīng)理 ↑ 副理(襄理、處長) ↑ 課長或科長 ↑ 班長或組長 ↑ 職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中,如何讓企業(yè)組織活性化,使員工充滿活 力,受到相當?shù)闹匾?,因此人事制度的變革,也變成再生工程中的一項改革重點。 傳統(tǒng)的人員晉升想法 2.2管理職與專業(yè)職的差異 2.2.1傳統(tǒng)人事制度的背景 過去企業(yè)對員工的升遷,大多是以年資與經(jīng)驗為主,因此只要待的越久就有機會升任主 管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度,已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。 隨著員工教育程度的提...
整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(wù)
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