溫州某民營企業(yè)內部管理體系診斷報告
溫州某民營企業(yè)內部管理體系診斷報告 咨詢作業(yè)活動記錄： 1、2004年12月5日至12月29日，專家組赴該公司進行訪談，生產現(xiàn)場參觀、考察，相關 資料收集； 　　 2、2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專家組內部討論。 　　 3、1月6日至1月10日，擬草診斷報告，并就有關細節(jié)開展內部討論. 　　 4、1月11日至1月20日，診斷報告的論證、修訂、彌補、完善，并形成正式文稿； 　　 5、1月28日，遞交診斷報告綱要，并解讀報告內容。 　　 診斷目的與原則： 1、通過本次診斷，專家組認為，雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足，但是 ，這些問題大都屬于企業(yè)發(fā)展進程中的問題，而且目前該公司的領導也已經意識到并已 逐步采取了一系列整改措施。作業(yè)組的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有 序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，無論對問題的提 出還是后續(xù)對策與策略的設計，都是有積極意義的。 　　 2、自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項目組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理 現(xiàn)狀進行調查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領導和員工相 比，我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出于職業(yè)立場和對客戶的責 任感，我們仍然會本著“知無不言，言無不盡”的原則將我們的真實感受如實表達。缺憾 與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。 　　 3、本診斷報告，供公司領導考證，以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。 　　 0、本次診斷作業(yè)的基本感受 　　 在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中，xxx咨詢專家組成員強烈地感受到現(xiàn)任領 導班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對整個利成人的精神風貌有了一個較 為系統(tǒng)和客觀的了解。 　　 我們感受到： 　　 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、 服裝輔料電鍍等產品。由于加工對象不一致，涉及到的標準和要求也不盡相同，該公司 在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力，其結果不盡如人意。自2000年開始，公司將核心 服務產品定位于鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢資源，利用對鎖具產品的專業(yè)化認識與高品質 加工標準，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應商的形象。 　　 通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來 對該公司有著深深熱愛的情感，該公司領導班子的一系列有力舉措，使目前該公司員工 對企業(yè)規(guī)范化管理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中，我們感到 ，多數(shù)人對該公司有著普遍的責任感，對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對此 有足夠的信心。 　　 所以，我們認為，對于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對 利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。 　　 我們體會到，本次診斷以及繼而開展的各項設計工作，得到了該公司領導班子的高度重 視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負著該公司股東們的厚望，由此，我們感受 到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業(yè)的管理咨詢公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電 鍍行業(yè)一流管理體系”的戰(zhàn)略調整階段介入該公司的管理規(guī)劃項目中來，深感榮幸。 　　 相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管 理體系”，指日可待！ 第一部分 關于該公司管理組織體系與機制運行 1.1.綜述 　　 目前該公司下設行政部、生產部、質檢部與財務部，負責該公司的內部管理、人力資源 、生產管理，產品質量控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導，各部門負 責人的任免由公司決定，部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。 應該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內部責權明確的管理 方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是，在對各部門負責人及公司領導進行深度 訪談的過程中我們真切體會到，該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的 ，各部門領導及員工也非常認可自己的管理權限及施展空間，該公司員工的心理感受與 實際運營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對于一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是非?？?貴的。于是，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運行體系內部及外部協(xié) 調、工作流程上。 　　 1.1.1.該公司管理體系面臨的主要問題 　　 為奠定該公司堅實的內部管理基礎，為公司在今后的3- 5年發(fā)展中提供良好的管理保障，確保該公司既定目標的順利實現(xiàn)，從2004年起，該公司 在內部作出了一系列管理改革，如：調整公司組織結構、重新調整部門人員、加強車間 的生產現(xiàn)場管理、進行績效考核、嚴格考勤與宿舍管理制度、建立員工檔案、實行定期 會議制度、組建質檢部門等一系列基礎管理工作。并在局部范圍內取得了一定的實效。 但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的觀點及該公司發(fā)展預期角度看，該公司的管理體系仍存在著 以下幾方面的問題與缺憾： 　　 1) 現(xiàn)代管理意識尚需提高，管理的思維方式較為滯后； 　　 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的運行機制； 　　 3) 信息收集和運用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內容與環(huán)節(jié)； 　　 4) 內部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低； 　　 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行； 　　 6) 質檢部門設置不盡合理，部門職責模糊（如：巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準 問題經常發(fā)生沖突等），與生產部之間對產品質量標準的認定不統(tǒng)一、處理權限的設置 不夠科學； 　　 7) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強； 　　 8) 公司人力資源儲備、人才培育與選拔、業(yè)績考核等方面缺少規(guī)范、科學、合理的機制， 公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性； 　　 9) 公司內部缺乏學習氛圍與機制，導致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制 度的推行較難得到有效的落實； 　　 10) 缺乏風險監(jiān)控機制，事后控制現(xiàn)象時常發(fā)生； 　　 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳。 1.2.關于管理觀念的現(xiàn)狀分析 　　 1.2.1.規(guī)范化管理意識與現(xiàn)代管理觀念尚待提高 　　 該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期，在公司剛成立的一段時間里，由 于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產品都加工”，與競爭對手進行成本與 價格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有幫助該公司贏得必要的利潤與市場，此后 ，該公司調整產品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位，放棄 掉了什么都做，什么都做不精的經營思路。自此，該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經營的運行 軌道，客戶的認可度與公司利潤連年穩(wěn)步提升。近二年以來，限于內部管理、產能與企 業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設想，開始進行了 內部管理規(guī)范化的推行，健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產 和由加工型企業(yè)向生產型企業(yè)轉變的過程中打下堅實的基礎。 　　 加工型企業(yè)與生產型企業(yè)在內部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工 型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對較固定，其開發(fā)方式與管理方式較易控制，生產型企業(yè) 的客戶是消費者，其市場開發(fā)、推廣與管理完全取決于科學的管理、分析、決策與精確 的執(zhí)行力。 　　 因此，該公司未來戰(zhàn)略設想能否順利實現(xiàn)，在很大程序上取決于該公司的高層管理人員 能否打破舊有的管理觀念，樹立工廠與市場并重的意識，未雨稠繆，逐步建立起面向生 產型企業(yè)的內部管理體系，建立人員培養(yǎng)與學習機制，這樣，在公司未來的變革時期才 能夠從容不迫，順利轉型，立于不敗之地。 1.2.2.缺乏長期、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標 　　 在該公司的組織機構設置中雖設置了行政部，但目前工作的重點仍是基礎管理工作的建 立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術研究與規(guī)劃，市場調查與信息分析 。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多思考。企業(yè)宣傳、品牌建設等應具備的功 能因無法實現(xiàn)內部專業(yè)化規(guī)整、設計和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無從談起長 期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學、前瞻和主動的行動綱領與步 驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃，但還大多停留在生產指標等較為 簡單的初始階段——雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現(xiàn)實，但這也決不應該 成“逢山開路，遇水搭橋”、被動應戰(zhàn)的充分理由。 　　 1.2.3.經驗型管理極其寶貴，但必須有突破 　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經歷走過來的該公司，通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦 辣盡在其中。最為重要的一點是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經驗、 教訓和實效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石 。 　　 但是，我們也必須清醒地看到，經驗型管理也容易導致企業(yè)領導者及員工凡事都憑經驗 辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，客戶需求 及生產和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業(yè)業(yè)績再次發(fā) 生重大提升。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應公 司發(fā)展的要求。 1.3.關于管理組織體系診斷 1．3．1．現(xiàn)行管理結構的優(yōu)點 　　 （1） 該管理結構為垂直性結構，組織結構簡單，管理層級較為精簡； 　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關系和職責范圍都有明確的制度及規(guī)定； 　　 （3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務的控制。 　　 該組織構架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的，能夠做到“政令暢通”。但是經過六 年來的發(fā)展與實踐，逐漸暴露出一些問題和不足。 　　 1．3．2．現(xiàn)行管理結構的劣勢分析 　　 1．3．2．1．管理體系缺乏彈性，管理跨度太大 　　 （1） 從組織運行狀況分析，管理結構最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運 行的這種模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展?？偨浝碡撠熎髽I(yè)內部各方面的事務，但 不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護工作一直是葉總 自己來負責具體工作。那么作為目前的現(xiàn)狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有 效的，但如果企業(yè)再進一步發(fā)展，那么這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據(jù)目前的總 經理職責，管理跨度大是一個方面，更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造 成“救急”為主，總經理儼然成了“救火隊員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強。再者，個人精 力總歸有限，很有可能會導致該管的沒管，該管細的沒管細，不該管細的卻管的很細， 組織運行不暢，內部信息傳遞不夠全面，同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實，造 成了幾乎所有的工作時間都是圍著客戶轉，處于非常被動的局面。更為可怕的是這種現(xiàn) 狀會造成基層領導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的習慣，使組織運行缺乏彈性，造成“一 切由領導拿事”，同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責、無人管理的現(xiàn)象。歸結起來說，這種 模式對于管理團隊的建設是非常不利的。 　　 （2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調機制：溝通與協(xié)調機制是否健全，不僅對于整個工作效率的高 低影響很大，而且是關系到管理執(zhí)行的效果。遺憾的是，無論是在公司的管理規(guī)章制度 中，還是在管理工作的實際開展過程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間 的溝通與協(xié)調機制。 因為在制度層面上的不健全，其次是公司內部并沒有有效的倡導，所以在實際過程中出 現(xiàn)了很多問題。比如目前利成有三個生產車間，可是總給人感覺是三個車間都各自為政 ，出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題，那 就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。另外在管理過程中，很多管理人 員都是帶著各自的個人感情色彩來管理，即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝 通，對于工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在 規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的 ，一個員工能在私底下討論公司的事，...
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