物流的效率：朝日啤酒公司鮮花度管理案例
物流的效率：朝日啤酒公司鮮花度管理案例 物流展覽網(wǎng) 啤酒業(yè)是個看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，啤酒的生產和銷售受氣候影響很大。近幾年，由 于日本國內進行的消費稅率改革及經(jīng)濟不景氣等原因，使啤酒行業(yè)大受影響。 日本朝日啤酒株式會社從1988年開始，為了給顧客提供新鮮的啤酒，公司開始推行"鮮度 管理"。它的經(jīng)營觀念是"追求顧客滿意，為人類健康以及豐富社會生活做出貢獻"。 為了進一步提高啤酒的物流效率，他們將啤酒廠--零售店-- 消費者的物流流程作為一個整體進行管理，并將"鮮度"作為顧客滿意的目標。為此，公 司于1998年 9月設置了物流系統(tǒng)本部，開始大力實施"鮮度管理"方案。 鮮度管理戰(zhàn)略的導入 朝日啤酒公司于1986年導入了CI（Corporate Identy），同年開始推行"鮮度交替的管理"戰(zhàn)略，其具體內容是：對產出20天后才出廠 的啤酒進行回收 　　1992年公司重新出臺了名為"鮮度交替"的鮮度管理方案，1993年公司進一步將"鮮度 管理"作為公司經(jīng)營最重要的問題加以強化。為了搞好此次活動公司設立了以公司總經(jīng)理 為首的"鮮度管理"目標，1994年該目標以上升為 5天內出廠。從 1997年起開始實施包含全流通階段在內的鮮度管理，即從生產到門市共8天時間的"總鮮 度管理"目標。 鮮度管理委員會的最大任務是進行計劃管理，由以前的從工廠出貨日開始算起設定回收 日的結果管理，轉變?yōu)闇p少啤酒在庫天數(shù)的計劃管理。 　　當"總鮮度管理"成為管理目標后，零售店也成為要考慮的環(huán)節(jié)。因為要實現(xiàn)生產8天 內送到顧客手里的目標，必須考慮批發(fā)商的庫存，如果工廠控制在5天以內，批發(fā)商必須 在3天內出手，否則無法達到目的。因此，公司在考慮批發(fā)商的庫存等因素后決定控制出 貨量。 為此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（裝酒用的）雖保存于冷藏庫中，但運輸過程 非常關鍵，因此公司決定采用保溫配送的方法。同時，公司也對啤酒不適于照射紫外線 ，在夏季日曬后容易變質的問題采取了相應對策。 為了實施鮮度管理方案，公司調整了管理體制。業(yè)務部門的目標是準確預測需求，制定 計劃，當生產計劃與實際的動態(tài)產生偏差時，就迅速采取措施，使預測精度上升。同時 ，生產部門制定了相應的彈性生產計劃，以應對變化的市場和小批量生產訂單， 物流部門為了減少在途庫存而及時向生產部門提出生產建議，將產地和銷售有機聯(lián)系起 來，可以有效地減少庫存；業(yè)務部門根據(jù)物流部門提供的庫存動態(tài)信息調整業(yè)務計劃； 生產部門高速生產計劃等。 　　此外，公司還對業(yè)務人員進行業(yè)務培訓以及品質保證培訓，并在分公司、分店中選 出鮮度管理者經(jīng)常對庫存啤酒進行檢驗，對特約店也通過發(fā)行鮮度管理手冊來貫徹鮮度 管理方案。這樣，業(yè)務、生產、物流部門全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進行鮮 度管理計劃的制定、修改和評價。 擴大廠家直送比重 1987年以后，隨著啤酒銷售額的增大，公司將重點放在了生產量的手套上，生產規(guī)模擴 大后一時間只顧設立新配送中心、租賃新的倉庫，沒有注意控制庫存，導致了庫存的增 加，后來公司就開始解決這一問題。 啤酒的配送有兩種方案，一是啤酒從工廠-- 配送中心-- 特約店，配送線路多，因此需要更多的在途庫存，使總庫存增加；另一種是從工廠-- 特約店，由于中間環(huán)節(jié)縮減，庫存得到降低。因此，公司決定實施第二方案。 　　第一，減少工廠配送車輛的滯留時間，關鍵作業(yè)是揀貨。為了提高效率，公司導入 了自動分揀裝置，以夜間為主體，將手工分揀改為自動分揀，將16名檢貨員縮減到 5名，裝貨時間也縮短了。 　　第二，公司改進了對配送車輛裝車的調度和指揮。以前是對配送車輛作業(yè)進行示意 ，憑司機的直覺來揀貨，現(xiàn)在研究出了配送車輛自動引導系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運作程序是： 首先進行庫存分配的模擬實驗，然后對產品從入門到出門進行管理，盡量在一個場所完 成一輛配送車輛的裝車作業(yè)。使用這一系統(tǒng)可縮短裝車時間。 　　第三，公司還對配送中心的管理進行了改革。公司決定在維持現(xiàn)有服務水平的前提 下，對啤酒進行集中配送，采取的辦法是逐漸減少租賃其他公司的倉庫。如果公司的配 送中心有余力還可招攬生意，為其他公司提供配送服務，這樣來減少啤酒配送所用的實 際空間。 進行這些改革后，從工廠直送的比例由1992年的64％上升為1997年的75％。 降低庫存水平 為了削減庫存水平，必須根據(jù)市場需求來確定訂貨。市場信息的收集、需求量的預測等 是提高銷售計劃緊缺度的保證。為了作好銷售計劃，公司根據(jù)業(yè)務、生產、資材、物流 各部提供的信息，每周召開市場需求與供給分析會議，每周重新評估和修訂生產、運輸 和配送計劃方案。 　 　　1996年公司建立了生產、銷售、物流集成信息系統(tǒng)，各部門都利用這一信息平臺進 行信息交換。并且各部門之間的計劃制定公開化，比如，銷售部的計劃由生產、銷售部 門共同確定；生產部門的計劃是在銷售計劃確定后與銷售部門一起來制定。 　　 物流部門的職責是根據(jù)集成信息系統(tǒng)各主干數(shù)據(jù)庫提供的信息，根據(jù)銷售計劃、生產計 劃調整各集團庫存及配送計劃，向各地區(qū)的物流部門傳送數(shù)據(jù)。由于各部門共用同樣的 數(shù)據(jù)庫，這樣，整個生產、銷售和物流系統(tǒng)的不確定因素大大減少。 　　由于將各個環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)進行集成，公司有條件對庫存進行嚴格管理，公司導入 了庫存管理系統(tǒng)。配送中心雖一般存有3天的庫存，但根據(jù)模擬實驗的結果，發(fā)現(xiàn)一般的 品種只要有1．6天的庫存就不會引起缺貨，因此公司制定了將庫存控制在1．5天 1．6天的方案。這一目標的實現(xiàn)，直接減少了配送中心的庫存，也減少了所需配送中心 的數(shù)量。 這一方案的實施結果是，庫存天數(shù)由1992年的8天變成1996年的5天，如果將銷售端的時 間計算在內，也實現(xiàn)了8天這一目標。 公司"總鮮度管理"方案實施以后，物流效率指標（銷售額的增加值與物流量的比率：基 準值100）從1992年開始一直下降，但1997年開始增加。 從1997年起，公司一直在對儲存飲料的臨時倉庫、啤酒倉庫、自動倉庫的增設、新工廠 的建立等問題進行嘗試?，F(xiàn)在，公司正在研究新的鮮度管理方案，打算推出新的"鮮度管 理"體制，同時考慮ECR以及SCM等新概念提出的要求，準備向未來挑戰(zhàn)。
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