約束理論和生產計劃
約束理論 　　如果沒有約束，系統(tǒng)的產出將是無限的?，F(xiàn)實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產出， 所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。而任何的企業(yè)和組織均可視為系統(tǒng)，因此 ，要想提高企業(yè)和組織的產出，必須盡可能打破各種約束。 　　任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其 中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是 鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達成預期的目標，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)—— 大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應該 從克服這個約束環(huán)節(jié)來進行改革。 　　以色列物理學家Eliyahu M. Goldratt博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理理論，命名為約束理論(Theory of Constraints)，簡稱TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著 《目標》，描述了一位廠長應用約束理論使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。因為書中描 述的問題在很多企業(yè)普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊，TOC從此非 常流行。 　　約束理論在美國企業(yè)界得到很多應用，在20世紀90年代逐漸形成完善的管理體系。 美國生產及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC是一套管理理念與管 理工具的結合，他把企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”， 通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助 企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。 　　關于TOC的這組報道，已經準備了好長時間，但編者一直有所顧忌，因為想要以通俗 生動的文字、在比較簡短的篇幅中把TOC講透，實在太難。但無論如何，我們的很多讀者 如經理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要了解TOC，所以，我們還是有必要推出這組 報道。 場景閃回 　　 　　市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。某公司總經理為此憂心忡忡， 不知從何下手才好。于是召集各部門主管開會討論，想聽聽各部門有何對策。 　　市場是公司對外的窗口，首先由市場經理發(fā)言。他認為最近訂單減少，主要因為產 品的報價過高，客戶要求殺價，因此應該降價一成以上，才有競爭力。另外，有些客戶 對產品質量也有些抱怨，部分售出產品被客戶退回，因此應該提高產品的質量水平。而 公司在交貨期控制上也有些問題，有些有購買意向的客戶對價格還可接受，但一聽到交 貨期是接單30天之后，就把訂單轉給別人做了。市場經理一口氣提了“價格”、“質量”、 “交貨期”三項，每項或多或少都觸及公司的弱點。 　　于是，總經理請相關部門的經理談談各自的看法。財務經理認為目前的產品價格已 沒有太多利潤，如果再降一成，就已虧損，除非成本可以再降低。質量方面由質保經理 回答，他認為該公司的質量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不至于太差，而這幾年 也持續(xù)推動一些質量改善的運動，如ISO9000認證等。他希望趁此不景氣時，多加強人員 的教育訓練，以提高質量水平。制造部門主管認為，目前的交貨期已從過去的2個月，竭 盡所能縮短至如今的30天。如果市場預測的準確性可以提高一點，缺料的情況也有所改 善的話，交貨期就有機會再縮短一點。 　　聽完以上的報告之后，總經理覺得各部門似乎都在盡力，而且表現(xiàn)比以往還好。但 是，為何業(yè)績依然不振？如何才能刺激客戶的需求呢？ 　　與會的總經理助理注意到因為訂單減少，生產及辦公室的工作量也較少。于是建議 總經理借此機會實施“企業(yè)改造”，精簡人力，將多余的人力和某些較不重要的人員予以 遣散。而研發(fā)部門進行了一段時間的新產品研發(fā)已較原定計劃落后，應該加快腳步，力 爭近期試生產。 　　制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。他說若非必要，最好不裁員，否則可能 造成“劣幣驅逐良幣”的情況——好的人才培養(yǎng)不易，雖然不在裁員名單內，聽到風聲，可 能就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。 　　一提到士氣，市場經理表示，因為需求不振，業(yè)績不好，市場人員的士氣也很不好 ，亟需打氣加強?？偨浝斫又鴨枺喝绾尾拍苷駣^市場人員的士氣？市場經理說，公司要 提高業(yè)績，最直接的就是鼓勵第一線的市場人員，因此建議給市場人員發(fā)放業(yè)績獎金， 依訂單金額給市場員某一百分比的獎金?？偨浝碛謫枺邯劷鸾o多少合適呢？市場經理認 為，最高不超過5%，依訂單金額多少和整月的業(yè)績來計算。 　　一起開會的其他部門經理立刻提出了異議。他們認為，市場部門能否接到訂單，不 只是一個部門的努力，而是全體員工努力的結果，不能只厚待一個部門。何況從前沒有 獎金時，業(yè)績也不壞。于是眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員獎金”以及“如果要給， 該給多少算合理”等問題。眼看著會議時間延長，而久久不能談出一個結果?？偨浝碇缓?宣布：業(yè)務會議到此暫時打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議專題討論。 　　若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始是從客戶的角度來看如何提 高公司業(yè)績，分別從價格、質量、交貨期、產品等方面討論，最后卻以如何激勵市場人 員的士氣為對策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。在現(xiàn)實當中，許多的會議就是 這樣開了又開，而問題依然存在，時間和機遇也就悄悄地流逝了。 　　業(yè)績不好是個嚴重問題。直接的對策可能是降低售價、提高質量或縮短交貨期，也 可能是精簡人力、重組企業(yè)或發(fā)放業(yè)績獎金等。但是，這許多對策可能只有短期的效應 ，長遠來看對公司反而不利。若沒有經過一番系統(tǒng)的思考，通常解決問題的方式就是“頭 痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結果造成管理者每天忙著救火，疲于奔命。 　　如何提高業(yè)績？并沒有一套標準答案可以適用于所有的公司。在景氣低迷的日子里 ，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。了解一下約束管理，學會利用約束理論提供的方法和工 具分析遇到的問題，對于這些問題的解決，是有好處的。 讀書時間 　　《目標》(The Goal)是一本奇特而有趣的書。作者Eliyahu M. Goldratt博士原來是物理學方面的學者，卻以小說體裁寫了一本生產管理方面的專著。 書中敘述一位廠長羅哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上 司告訴他如果不能在3個月內將企業(yè)轉虧為盈的話，就要把這個廠子關掉。而他的太太也 離家出走了。這位廠長是如何解開事業(yè)和家庭同時陷入困境的這個難題的呢？ 尋找真正的目標 　　根據通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法視 為理所當然，甚至于碰到問題時也不會認真地思考深究。 　　書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納（Jonah，在《圣經》中指先知先覺 的人）意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師炫耀說企業(yè)因為使用機器人，效 率提升了36%。老師隨即推論出廠長所經營的是一家沒有效率的企業(yè)。老師接著問廠長： “為何使用機器人就會帶來很大的改善？”廠長回答說：“機器人提高了生產力?！崩蠋熡?問：“生產力究竟是什么？”廠長答說：“應當根據目標來衡量工作上的成效。公司的目標 之一是提高效率，只要提高效率就有生產力?！闭f到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè) 的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。鐘納問羅哥：“你們企業(yè)的目標是什么 ？”廠長答：“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品?！辩娂{認為答案不對，接著再 問：“你們企業(yè)真正的目標是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。 　　羅哥陷入了深思：到底一個企業(yè)的真正目標是什么？降低成本、提高效率、提高質 量、提高銷售量、增加產量……憑借老師鐘納的指引和質問，他不斷地思考，努力打破平 常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的“另一 村”。在工廠業(yè)務逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以 尖銳但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。 　　一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行 的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個月內使企業(yè)扭虧為盈，保住了 企業(yè)。同時，經過與太太溝通，使她終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。羅 哥在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。 再起波瀾 　　羅哥事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途，展望未來，前途一片光明。然而，人生的路程隨 時都會有變數發(fā)生。 　　Goldratt博士繼《目標》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕 不是靠運氣》(Its not Luck)。羅哥不再是僅僅負責制造的廠長，作為副總裁，他必須同時管理企業(yè)集團的其他 職能部門，包括營銷、業(yè)務、研發(fā)、分銷等，并且要對集團內三家公司的盈虧負責。有 一天，董事會開會時對于公司的營運結果不甚滿意，有意賣掉多角化經營的公司，改善 集團的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這些多角化經營的公司正是羅哥副總裁管 轄下的公司。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云。羅哥將如何突破這一困境？ 　　不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。這次不是太太。太太經歷了婚姻的低潮 并學會了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫助別人解決問題?，F(xiàn)在的問題是羅哥的 兒子和女兒。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年 齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些沖突。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青 少年子女的家庭生活中得到雙贏呢？ 　　成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方。羅哥在故事中又 一次將公司與個人生涯的危機轉變成良機，他所依靠的誠如書名所標明的“絕不是靠運氣 ”。當我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡 夢時，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套 系統(tǒng)的工具，才能“將不可能變成可能”，使美夢得以成真。 　　回顧羅哥在這本書中的遭遇和經歷，他所用的解決問題的方法正是老師鐘納教他的 約束理論思維流程，也就是利用邏輯的因果關系思考問題的前因后果，畫成不同的邏輯 圖，邀請相關的人來思考和解決問題，并用它來增進溝通，以化解不同想法引起的沖突 。例如，羅哥在和兒子商討是否把新車借給兒子的問題上，就是通過一張“負效應枝條” (Negative Branches)圖，以及父子雙方心平氣和的對話，達到了雙贏的結果。在事業(yè)上，羅哥運用 TP方法，成功地幫助下屬企業(yè)度過了難關，增大了市場份額，提高了競爭能力。 　 深入下去 概念結構 　　可以這樣來定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標的 過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”（Constraint），通過逐個識別和消除這些 “約束”，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目 標的目的。圖1對這一定義作了形象的演示。 理論核心層：包括TOC關于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等； 管理技術層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應用于生產 制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn) 目標過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程 中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？ 基礎工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎工 作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如：如何有效溝通、如 何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等； 應用實踐層：TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應用，其中不乏福特公司等名列全 球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結出了各自應用領域的具有創(chuàng)新性的實證方 案。這些領域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等； 支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的應用。軟/ 硬件、業(yè)務數據與企業(yè)管理人員的經驗相結合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。 TOC的概念層次如圖2所示。 找出約束 　　一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務經營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程 度地增加有效產出或減少庫存和運行費，那么它就是一個“約束...
約束理論和生產計劃