職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案
綜合能力考核表詳細內(nèi)容
職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案
職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 與“監(jiān)督機制”相比,“激勵機制”是一種積極的管理手段,它在促使職業(yè)經(jīng)理積極 工作的同時,也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東(企業(yè))的目標作為自己內(nèi)在的追求。無論是對 職業(yè)經(jīng)理,還是對企業(yè)來說,這都是一個令他們滿意的結(jié)果,是一種雙贏策略。 以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,與企業(yè)有著直 接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理,企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由董事會聘任的 經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個新的社會階層——職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生, 在職業(yè)經(jīng)理推動企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時,又帶來了新的問題,如職業(yè)經(jīng)理行為 上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在 于:作為“經(jīng)濟人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行 為目標存在著偏差。企業(yè)所有人——股東追求的是股東(企業(yè))價值最大化,而職業(yè)經(jīng)理 有著自己追求的目標,比如提高工資及福利待遇、擴大在職消費等。這種偏差的存在使 得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為??梢哉f,對職業(yè)經(jīng)理的管 理是一個普遍性的難題,這也是委托——代理理論研究的一個主要領(lǐng)域。 對職業(yè)經(jīng)理進行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標行使經(jīng)營權(quán)的一種管理措施,但 對職業(yè)經(jīng)理來說,“監(jiān)督機制”是被動的約束,并不能從根本上促使他努力工作;并且由 于管理活動本身具有一定程度的不可監(jiān)督性,付出高昂的監(jiān)督成本不一定會收到滿意的 效果。 美國企業(yè)一貫以激勵作為重要手段來調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性,其公司治理模 式發(fā)展演變到今天,逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵方案。 一、股票期權(quán) 股票期權(quán)就是未來購買公司股票的權(quán)力。一般來說,管理者是以該權(quán)力被給予時的 價格,在期權(quán)到期時購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是5-10年,也就是說持有 該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時間后,才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時的股 票價格高于授權(quán)時的股票價格,說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值,這是符 合股東利益的。對管理者來說,在期權(quán)到期時行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入 。1998年,美國迪斯尼公司總裁Michael·Eisner僅期權(quán)一項的收益就 是1.07億美元;可口可樂公司總裁Douglas·Ivester的期權(quán)收益是1 .06億美金。當然,如果期權(quán)到期時的股票價格低于授權(quán)時的價格,管理者不但享受 不到該期權(quán)的收益,而且還意味著他是一個失敗的管理者。 在美國,大部分上市公司都給予廣大雇員股票期權(quán),包括大部分高級和中級管理人 員。然而,這項激勵方案對于低層雇員的激勵是有限的,因為低層雇員對公司股票價格 的影響力太小了。 二、股票升值權(quán) 股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時的股票 價格與行使權(quán)利時的股票價格之間的價差補償。這種補償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與 股票期權(quán)相比,股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力,也不要求他按照 行使股票升值權(quán)時的價格,支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購買公司的股票。 與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案不同,股票升值權(quán)方案不要求公司擴充資本 ,增發(fā)股票,但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時以支付現(xiàn)金的形式,獎勵有經(jīng) 營業(yè)績的管理人員。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激勵方案是對管理人員直接贈送股份,并允許其以持有 的股份參與公司利潤的分配;在一定期限后,管理人員持有的股票還可以上市流通,以 此來激勵公司雇員努力工作。通常,管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么,除非這 種獎勵是以名義價格出售的形式進行。如果在該獎勵規(guī)定的期限到期之前管理人員離開 公司,公司將收回獎勵給管理者的股份,或者公司有權(quán)以雇員購買時的價格購回這些股 份。為了起到效果,這種限制股票獎勵的規(guī)模必須足夠大,如果獎勵不夠大而只相當于 管理人員的工資和其他收入,限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵的,這個方案 也就沒有太大的意義了。 四、延期股票發(fā)行 延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似,這種激勵方案的內(nèi)容是:給管理者規(guī)定在 公司連續(xù)服務(wù)的工作年限,并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營目標;在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年 限到期時,若管理者的經(jīng)營業(yè)績達到了原先設(shè)定的目標,則給他以股票或其他形式的獎 勵。有時,延期股票發(fā)行獎勵是以現(xiàn)金代替股票的形式獎勵管理者的,或是由管理者在 二者中任選其一,或是以兩者不同的組合獎勵管理者。 五、員工持股計劃 員工持股計劃是一種廣為人知的激勵方案,指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分 股份,然后委托員工持股會作為社團法人托管運作,集中管理;員工持股會作為社會法 人進入公司董事會參與公司分紅的一種公司治理模式。 近20年來,美國企業(yè)管理層激勵方案的廣泛推行,給管理者帶來了豐厚的收入, 同時也改變了美國總經(jīng)理的報酬形式。美國強生公司總裁Palah·Larsen19 98年的總收入是6947萬美元,其中期權(quán)收益為6684萬美元,占其總收入的9 9%;美國通用電氣公司總裁Jack·Welch1998年的總收入超過2.7億美 元,其中期權(quán)收益占96%以上,工資和獎金兩項合計所占的比例還不到4%。哈佛管 理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作,采用期權(quán)估價的方式,對美 國80年代以及90年代的總經(jīng)理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系 進行了測試分析,得出的結(jié)論是:股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系, 大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說,美國企業(yè)的 管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報酬形式,而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營目標也是個人利益之所在。賀爾指出:對總經(jīng)理報酬形式與公司業(yè)績之間的關(guān)系所做 的研究表明:總經(jīng)理報酬的98%是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價值發(fā)生的變化。 因此,為了讓總經(jīng)理為股東謀利,贈送股票和期權(quán)是一個極有效的激勵方法??梢?,美 國企業(yè)管理層激勵方案所 帶來的新型報酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系,管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線 上,管理者與公司融為一體,風雨同舟,并對公司的未來充滿信心??偛吭O(shè)在加州的人 民軟件公司在聘用雇員時就給以股權(quán),1998年,該公司在股票一度狂跌60%,員 工們不但不對公司的前景灰心喪氣,反而認為這是買進公司股票的大好時機。 從以上美國企業(yè)常用的管理層激勵方案可以看出,管理層激勵方案的實施反映了公 司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢,管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的 地位,從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們的重要啟 示。
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職業(yè)經(jīng)理人的激勵方案 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 與“監(jiān)督機制”相比,“激勵機制”是一種積極的管理手段,它在促使職業(yè)經(jīng)理積極 工作的同時,也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東(企業(yè))的目標作為自己內(nèi)在的追求。無論是對 職業(yè)經(jīng)理,還是對企業(yè)來說,這都是一個令他們滿意的結(jié)果,是一種雙贏策略。 以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)的典型特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,與企業(yè)有著直 接利益關(guān)系的企業(yè)所有人不再直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理,企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由董事會聘任的 經(jīng)理來行使。企業(yè)治理模式的這一重大變革促使一個新的社會階層——職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生, 在職業(yè)經(jīng)理推動企業(yè)管理科學(xué)化、規(guī)范化的同時,又帶來了新的問題,如職業(yè)經(jīng)理行為 上的“逆向選擇”、“敗德行為”以及企業(yè)治理上的“內(nèi)部人控制”等等。這些問題的根源在 于:作為“經(jīng)濟人”的職業(yè)經(jīng)理的利益和行為目標在很大程度上與企業(yè)所有人的利益和行 為目標存在著偏差。企業(yè)所有人——股東追求的是股東(企業(yè))價值最大化,而職業(yè)經(jīng)理 有著自己追求的目標,比如提高工資及福利待遇、擴大在職消費等。這種偏差的存在使 得職業(yè)經(jīng)理可能采取有利于自己而有損于企業(yè)所有人的行為??梢哉f,對職業(yè)經(jīng)理的管 理是一個普遍性的難題,這也是委托——代理理論研究的一個主要領(lǐng)域。 對職業(yè)經(jīng)理進行監(jiān)督是確保其按照企業(yè)所有人目標行使經(jīng)營權(quán)的一種管理措施,但 對職業(yè)經(jīng)理來說,“監(jiān)督機制”是被動的約束,并不能從根本上促使他努力工作;并且由 于管理活動本身具有一定程度的不可監(jiān)督性,付出高昂的監(jiān)督成本不一定會收到滿意的 效果。 美國企業(yè)一貫以激勵作為重要手段來調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性,其公司治理模 式發(fā)展演變到今天,逐步形成了以下幾種行之有效的管理層激勵方案。 一、股票期權(quán) 股票期權(quán)就是未來購買公司股票的權(quán)力。一般來說,管理者是以該權(quán)力被給予時的 價格,在期權(quán)到期時購買公司股票的。該期權(quán)的年限一般是5-10年,也就是說持有 該權(quán)力的管理者在持續(xù)經(jīng)營企業(yè)一段時間后,才能行使該權(quán)力。如果該期權(quán)到期時的股 票價格高于授權(quán)時的股票價格,說明他保證了公司資本和企業(yè)市值的不斷升值,這是符 合股東利益的。對管理者來說,在期權(quán)到期時行使該權(quán)利的結(jié)果將為他帶來豐厚的收入 。1998年,美國迪斯尼公司總裁Michael·Eisner僅期權(quán)一項的收益就 是1.07億美元;可口可樂公司總裁Douglas·Ivester的期權(quán)收益是1 .06億美金。當然,如果期權(quán)到期時的股票價格低于授權(quán)時的價格,管理者不但享受 不到該期權(quán)的收益,而且還意味著他是一個失敗的管理者。 在美國,大部分上市公司都給予廣大雇員股票期權(quán),包括大部分高級和中級管理人 員。然而,這項激勵方案對于低層雇員的激勵是有限的,因為低層雇員對公司股票價格 的影響力太小了。 二、股票升值權(quán) 股票升值權(quán)是由股票期權(quán)變化而來的。該權(quán)利的持有者可以獲得權(quán)力授予時的股票 價格與行使權(quán)利時的股票價格之間的價差補償。這種補償通常是以現(xiàn)金形式支付的。與 股票期權(quán)相比,股票升值權(quán)一般不給予管理者接受股票或分紅的權(quán)力,也不要求他按照 行使股票升值權(quán)時的價格,支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金來購買公司的股票。 與其他以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案不同,股票升值權(quán)方案不要求公司擴充資本 ,增發(fā)股票,但股票升值權(quán)要求公司在股票升值權(quán)到期時以支付現(xiàn)金的形式,獎勵有經(jīng) 營業(yè)績的管理人員。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激勵方案是對管理人員直接贈送股份,并允許其以持有 的股份參與公司利潤的分配;在一定期限后,管理人員持有的股票還可以上市流通,以 此來激勵公司雇員努力工作。通常,管理人員不需要對限制股票獎勵支付什么,除非這 種獎勵是以名義價格出售的形式進行。如果在該獎勵規(guī)定的期限到期之前管理人員離開 公司,公司將收回獎勵給管理者的股份,或者公司有權(quán)以雇員購買時的價格購回這些股 份。為了起到效果,這種限制股票獎勵的規(guī)模必須足夠大,如果獎勵不夠大而只相當于 管理人員的工資和其他收入,限制股票獎勵是不會對管理者產(chǎn)生有效激勵的,這個方案 也就沒有太大的意義了。 四、延期股票發(fā)行 延期股票發(fā)行方案與限制股票非常相似,這種激勵方案的內(nèi)容是:給管理者規(guī)定在 公司連續(xù)服務(wù)的工作年限,并設(shè)定工作年限內(nèi)的經(jīng)營目標;在經(jīng)營年限內(nèi)或是在經(jīng)營年 限到期時,若管理者的經(jīng)營業(yè)績達到了原先設(shè)定的目標,則給他以股票或其他形式的獎 勵。有時,延期股票發(fā)行獎勵是以現(xiàn)金代替股票的形式獎勵管理者的,或是由管理者在 二者中任選其一,或是以兩者不同的組合獎勵管理者。 五、員工持股計劃 員工持股計劃是一種廣為人知的激勵方案,指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分 股份,然后委托員工持股會作為社團法人托管運作,集中管理;員工持股會作為社會法 人進入公司董事會參與公司分紅的一種公司治理模式。 近20年來,美國企業(yè)管理層激勵方案的廣泛推行,給管理者帶來了豐厚的收入, 同時也改變了美國總經(jīng)理的報酬形式。美國強生公司總裁Palah·Larsen19 98年的總收入是6947萬美元,其中期權(quán)收益為6684萬美元,占其總收入的9 9%;美國通用電氣公司總裁Jack·Welch1998年的總收入超過2.7億美 元,其中期權(quán)收益占96%以上,工資和獎金兩項合計所占的比例還不到4%。哈佛管 理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作,采用期權(quán)估價的方式,對美 國80年代以及90年代的總經(jīng)理的報酬形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系 進行了測試分析,得出的結(jié)論是:股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切關(guān)系, 大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說,美國企業(yè)的 管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報酬形式,而且還讓管理者意識到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營目標也是個人利益之所在。賀爾指出:對總經(jīng)理報酬形式與公司業(yè)績之間的關(guān)系所做 的研究表明:總經(jīng)理報酬的98%是來自所持有的公司股票和期權(quán)的價值發(fā)生的變化。 因此,為了讓總經(jīng)理為股東謀利,贈送股票和期權(quán)是一個極有效的激勵方法??梢?,美 國企業(yè)管理層激勵方案所 帶來的新型報酬形式改變了管理者與股東之間的關(guān)系,管理者和股東站在了同一條戰(zhàn)線 上,管理者與公司融為一體,風雨同舟,并對公司的未來充滿信心??偛吭O(shè)在加州的人 民軟件公司在聘用雇員時就給以股權(quán),1998年,該公司在股票一度狂跌60%,員 工們不但不對公司的前景灰心喪氣,反而認為這是買進公司股票的大好時機。 從以上美國企業(yè)常用的管理層激勵方案可以看出,管理層激勵方案的實施反映了公 司權(quán)利逐漸由所有者向管理層轉(zhuǎn)移的趨勢,管理者也把自己置身于如同擁有企業(yè)一樣的 地位,從而與企業(yè)所有人結(jié)成了利益共同體。這是美國管理層激勵方案給我們的重要啟 示。
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