營銷得當，?什麼還會失敗
營銷得當，?什麼還會失敗 作者: 黃君發(fā) 發(fā)布日期:2004-2-17 這是一個真實的案例。 趙某、黃某、雷某三人禁不住當前很具有利潤前景的培訓市場的誘惑，於2003年4月 間開始合作搞個某執(zhí)業(yè)資格考試的培訓。由於該執(zhí)業(yè)資格證書在當地的知名度不是很高 ，因此，當時三人都主要把精力放在了市場開拓上面。幾經周折之後，憑著黃某設計的 從右到左的豎寫書法格式的“也許你正在?你的將來而惆障、而苦惱,也許你已經意識到 你不能改變你的生活，今天，××（指某執(zhí)業(yè)資格考試。筆者注）來了，50余萬的人才需 求缺口，8萬馀元年薪保障，讓你一旦擁有別無所求，或許，你已經意識到××（同上，注 ），能夠改變你的生活”這一創(chuàng)意，和良好的通路設計，迅速打開市場，一時，諮詢者如 云，當時“你不能改變你的生活”，“××，能夠改變你的生活”迅速成?目標消費者使用頻 率最高的語句之一。 這一情感訴求廣告引發(fā)的效應頗令趙、黃、雷三人驚訝，三人都期望能夠在培訓行業(yè) 內大干一場，畢竟，良好的開端可是說已經是成功的一半了。然而，更令人頗感驚訝的 是，有著良好開端的這一合夥專案，最終卻以慘敗收場，趙、黃、雷三人之間也因此專 案而反目成仇。 追憶往昔，使筆者不得不感嘆，?什麼有著良好開端的這樣一個專案，最終卻弄得這 樣一個下場? 細細想來，筆者認?主要有以下幾個方面的原因： 一、缺乏有效溝通 由於趙、黃、雷三人都是初涉培訓市場，對培訓專案本身就不是很了解，因此，在進 入培訓市場之前，三人并沒有對培訓專案本身形成統一的看法，而是各自有著各自的一 套。這樣，目標消費者在打電話諮詢這一專案時，就有又能因接受諮詢的人不同而得到 的答案也不盡相同，而幾乎每個目標消費者都有不會只打一次諮詢電話就報各叁加培訓 ，而是會連續(xù)地打電話諮詢，而對某一問題的稍有不一致的看法都會使消費者産生疑慮 ，甚至放棄叁加培訓的打算。應該說，在最需要信用的培訓市場，目標消費者作出這樣 的舉動是完全可以理解的。 雖然，在多次發(fā)現由於內部宣傳口徑不統一而引發(fā)的目標消費者放棄報各培訓的事件 之後，趙、黃、雷三人緊急統一了口徑，以一個聲音宣傳。但損失還是巨大的，在這樣 一個非常講求信用的培訓市場，想完全弭補這一損失是不大現實的。 這就給了我一個?T示。任何一個專案的成功，都必須要以有效溝通?前提。這其中應 包括兩方面的內容： 1 內部有效溝通。必須在向外溝通時，內部形成有效溝通，對某一專案形成內部統一的看 法。趙、黃、雷三人就是因?內部沒有對××培訓專案形成統一看法，而導致溝通失敗的 。 2 對目標消費者的有效溝通。要對目標消費者做到用一個聲音說話。要能積極、有效、及 時地回答目標消費者提出的問題并能又隨時保證目標消費者聯系到你。 二、沒有明確的權責分工 趙、黃、雷三人合夥期間，壓根就沒有過分工，干什麼事情都是即興的，想起來該干 什麼就干什麼，三人之間的任務職權不是確分工確定的，而主要是靠自覺。這樣就經常 可以看到這樣一個場景：其中的一、二人被事情忙得暈頭轉向，而剩下的人則好象是沒 有事情可干。時期一長就掉打擊了勤快者的積極性，導致工作效率極其低下，有事大家 都不想做，而寧愿把它們放在那兒，弄得內部管理取其混亂，最後成了有事情時互相推 脫扯皮，出了問題就互相推卸責任。這種典型的大鍋飯兼官僚主義的作風、焉能何事? 從這件事上，我們可以看出任何一個專案的成功，都必須依賴於組織內部嚴密的科學 分工體系，各就各位，各司其職，必須首先作到管好自己的一畝三分地，專心做好自己 份內的事，只有這樣組織效率才能提高到一個新的層次。 三、沒有以能力者領導 由於趙某首先提出進入某一培訓行業(yè)，因此，趙某也就順理成章的成?了這一專案的 負責人，雖然他很有激情，也很有干勁，是三人 面絕對最勤快的一個，但不可否認的是，趙并不是一個合格的領導者，雖然黃某多次提 醒趙某要注意內部分工問題和有效溝通問題，但趙卻不以?然，認?大家都是熟人，都 是朋友，何況都是?自己掙錢，干事的時候應該是都會比較主動的。後來的結果證明了 趙某對此問題的看法是錯誤的。不僅如此，趙某而在一系列的市場決策中的失誤，直接 導致了專案的被動性?？傊?，甚至可以說這樣一個專案的失敗，很大程度上都應該歸罪 在趙某的領導不力上。 領導者的素質對於一個專案、一個組織的作用在這一培訓專案中得到了很好的體現。 一個好的領導者能夠將一個不大好的專案做得很好，同樣，一個素質欠缺的領導者也可 以將一個非常有前景的專案做得一塌糊涂，因此，對於一個專案一個組織來說，挑選一 個合格甚至是優(yōu)秀的領導者是非常重要的這就需求我們遵循以能力者居之的原則，而不 應該以“先入?主”等其他原則來選撥。 事實上，如果是按“以能力者居之”選撥負責人，這一培訓專案就不可能落成現在這樣 的一個境地。 四、財務混亂 可以說，財力混亂是導致這一專案慘敗而歸的主要原因和導火索。由於沒有專人負責 財務這一塊，這一合夥專案的財務連趙、黃、雷三人自己都說不清楚，其財務混亂程度 由此可見一斑。總體而言，主要以下面三個方面的混亂程度最深： 1 入賬混亂。趙、黃、雷三人堅持的是“誰在場，誰收款，誰入賬”的原則。即叁加培訓者 在誰那報的名，誰入賬，到時再把報名名單統計一下就OK了。這一原則導致入賬的極度 混亂，最終誰也不清楚哪筆賬是誰入的，各人到底都入了多少賬。更?嚴重的是，?了 撈取自己的利益，竟然經常有瞞報少報賬款的現象發(fā)生，致使實際入賬金額與應入賬金 額嚴重不符。 2 出賬混亂。出賬混亂問題主要是體現在攤銷方面。由於實行金額報銷制度，也由於前期 市場開拓得不錯，趙、黃、雷三人在攤銷費用方面的金額都很大，能高成者就絕不低就 ，甚至形成了相互比較、相互攀比之風，使得專案的成本急劇攀升，遠超過當初成本核 算時的預料。 3 應收賬款太多。當初?了有更多的人來叁加培訓，允許部分人先報名培訓，後付款。但 是結果由於控制不力，導致應收賬款太多，甚至超過了專案所能承受限度。例如，僅某 一個單位，其所欠培訓款額就達三萬馀元，雖然對一個企業(yè)而言，三萬元不算多，但對 於一個小的培訓專案而言，其金額也絕不算少。 目標的混亂，使得合夥專案的現金流急劇減少，甚至於已經不能維持培訓專案繼續(xù)生 存所需的費用。由此，直接導致了整個培訓專案的夭折。 從中，筆者深刻的領悟到，財務管理是整個專案的心臟，良好的財務控制對任何一個 企業(yè)，任何一個專案、任何一個企業(yè)來說都極其重要。這使我想起了海爾CEO張瑞敏先生 的一句話：穩(wěn)定的現金流比利潤更?重要。 這就需要我們在進行專案管理和企業(yè)管理時，要高度重視目標管理和成本控制。要遵 循會計所遵循的基本準則，做好財務規(guī)劃。實行嚴格的財務控制，只有這樣，才能保證 整個專案的良好運行。 上面僅僅是一個小型的培訓專案的案例。但筆者還是堅持認?，這一案例所表現出來 的弊端仍然普遍存在於我國的大多數企業(yè)，特別是小企業(yè)之中。通過這一案例,我們可以 看到,雖然市場營銷在企業(yè)中的地位是非常重要,但,營銷并非萬能,我們在高度重視市場 營銷的同時,切莫忘記加強對企業(yè)的管理特別是企業(yè)的基礎管理的松懈.因此，筆者希望 各企業(yè)管理者能夠對這一問題引起足夠的重視。
營銷得當，?什麼還會失敗