營銷連環(huán)十計——尋找價值鏈上的舞伴
營銷連環(huán)十計——尋找價值鏈上的舞伴 作者：陳素平　來源：銷售與市場　時間：2004-8-31 “沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益！” 　　——溫斯頓·邱吉爾 　　前言 　　世界從來沒有像現(xiàn)在這樣看起來這么小，市場競爭也從來沒有像現(xiàn)在這樣激烈過； 變革的速度之快，競爭的壓力之大，也是前所未來的。企業(yè)之間的對抗正在變成協(xié)作， 相互的競爭正變成合作，過去單個企業(yè)孤立的經(jīng)營在今天看來是困難重重的，取而代之 的是企業(yè)間各類資源特別是營銷資源的交流與共享。這使得共生營銷這一新型營銷模式 開始日益受到企業(yè)界的關(guān)注。 　　美國營銷學(xué)家阿德勒給共生營銷下的定義為：通過兩個或更多個相互獨立的商業(yè)組 織間在資源或項目上的合作，達(dá)到增強市場競爭能力的目的。 　　共生營銷的核心理念是雙贏和多贏。共生營銷的最大優(yōu)勢在于規(guī)模和市場資源整合 所獲得的經(jīng)驗互補、網(wǎng)絡(luò)終端的互享所產(chǎn)生的企業(yè)生存成本的下降和企業(yè)共生力的提升 。 　　共生營銷能解決營銷資源泛個人化的不良態(tài)勢。隨著市場競爭的白熱化及營銷個性 化趨勢的加強，許多企業(yè)都遇上過市場營銷資源掌控在單個營銷人員手中，這個營銷人 員在時網(wǎng)絡(luò)在，人走時網(wǎng)絡(luò)癱瘓的困擾。而共生營銷是與企業(yè)發(fā)生關(guān)系，不依附于營銷 人員個體，就不會出現(xiàn)對客戶資源失控的情況。 　　共生營銷能有效地整合資源，由于企業(yè)層次不同、情況千差萬別，市場、企業(yè)營銷 還處于發(fā)展之中，尤其是我國還處于市場經(jīng)濟的初級階段，市場整體還處在銷售時代向 營銷時代過渡的階段。企業(yè)受自身條件的局限，營銷通路都或多或少存在問題，而共生 營銷可以做到資源共享，最大限度地降低營銷成本。同類企業(yè)之間，甚至不同行業(yè)的企 業(yè)之間，都有合作的可能，而且雙方在合作的深度、廣度上都會出現(xiàn)新的格局。 　　目前，共生營銷的應(yīng)用范圍越來越廣泛，已經(jīng)逐漸滲透到價值傳遞的每一個環(huán)節(jié)。 本文借助“魚刺圖”價值傳遞模型(見圖一：價值傳遞模型)來探討在各個營銷環(huán)節(jié)如何來 運用共生營銷戰(zhàn)略。 　　第一計 投石問路計——確定消費需求 　　企業(yè)進入市場之前要做詳細(xì)的市場調(diào)查，以確定當(dāng)?shù)厥袌龅南M需求。市場調(diào)查是 整個營銷活動的起點，是獲取決策信息和決策依據(jù)的途徑。但由于工作量太大、專業(yè)性 太強、費用太高，往往令中小企業(yè)望而卻步。聯(lián)合起來，就可以避免以上各種不足。 　　企業(yè)在做這樣的調(diào)查時，可以尋找同類(目標(biāo)客戶相同)但不同細(xì)分市場產(chǎn)品企業(yè)。 例如，生產(chǎn)兒童服飾的廠商，可以聯(lián)合兒童玩具廠商、兒童食品廠商、兒童圖書廠商等 一起，共同對當(dāng)?shù)卣苇h(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、文化環(huán)境、消費者狀況 等進行調(diào)查，當(dāng)然，在調(diào)查各自行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、同行對手情況、同類產(chǎn)品情況等項目時 ，這些企業(yè)不能使用完全相同的調(diào)查結(jié)果，還得區(qū)分對待。 　　如果選擇同業(yè)競爭對手做聯(lián)合調(diào)查伙伴，則可以使用完全同樣的調(diào)查問卷，最大程 度的節(jié)約調(diào)查資源，但由于出于競爭等問題的種種原因，這樣的聯(lián)合調(diào)查比較少見。其 實，在這樣的情況下，如果由專業(yè)機構(gòu)或者當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會出面協(xié)調(diào)，組織同業(yè)機構(gòu)進行 聯(lián)合調(diào)查，則參與企業(yè)均可共同受益。 　　除了橫向聯(lián)合以外，企業(yè)也可以選擇縱向聯(lián)合進行市場調(diào)查，比如，向上和自己的 供應(yīng)商；向下，和自己的經(jīng)銷商、零售商一起進行市場調(diào)查。比如大型超市，作為消費 型商品的重要銷售終端，與他們進行合作，能夠幫助企業(yè)事半功倍的獲取寶貴的市場資 料。 　　如果一些大型超市在自己的店門處安置一臺攝像機，它拍下的人群可能像螞蟻群一 樣雜亂無章，看不出什么。但如果將這臺機器換成POS機，甚至只是超市店員手中的一些 必備的用來記錄的紙筆，這時記錄下來的數(shù)據(jù)會傳到該超市的其他上百上千個的連鎖超 市，經(jīng)過數(shù)據(jù)的分析處理，得到的數(shù)據(jù)分析結(jié)果足以讓任何廠商心動，因為通過這些數(shù) 據(jù)分析結(jié)果，廠商知道的不僅僅是當(dāng)期的產(chǎn)品銷售量，甚至還能夠知道每一種包裝規(guī)格 的產(chǎn)品的銷量，達(dá)到單品管理。除此之外，數(shù)據(jù)中還有此類品牌的銷售量與其競爭品牌 銷售量的對比分析，這種數(shù)據(jù)更會讓廠商望眼欲穿，因為這種最根本的、最真實可信的 數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比咨詢公司的數(shù)據(jù)結(jié)果可靠，而且節(jié)省直接調(diào)研費用。 　　另外，如果企業(yè)進入一個比較陌生的新市場，例如國內(nèi)企業(yè)剛進入國際市場之初， 最好與當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)成的、專業(yè)的、高質(zhì)量的公司結(jié)成合作伙伴，聯(lián)合對方來進行市場調(diào)查 ，否則，由于對當(dāng)?shù)卣Z言、風(fēng)土人情、政策法規(guī)等情況的極為陌生，使企業(yè)非常容易陷 入失敗的窘境。這種失敗在國際上屢屢可見，比如當(dāng)Cue牌牙刷進入法國時，企業(yè)驚訝的 發(fā)現(xiàn)這個品牌與當(dāng)?shù)匾槐句N量最大的黃色刊物同名；汽車的牌子“Nova”在西班牙語意味 著“不能行使”；派克鋼筆就是因為全球使用一個標(biāo)準(zhǔn)廣告，在翻譯成12種語言時，引起 了誤會，結(jié)果丟掉了1200萬美元。 　　這些代價慘重的大錯也許是可以避免的，最好的方法就是通過實施跨文化市場調(diào)研 ——這些調(diào)研由當(dāng)?shù)氐暮献鞴狙芯?。有時候，即使是在國內(nèi)，特別是像我國這樣幅員廣 闊、地域文化多種多樣的國家，企業(yè)在進入一些比較陌生的省份時，不妨也考慮一下是 否有必要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，來降低進入時的不可預(yù)料風(fēng)險。 　　這里需要提及的是聯(lián)合調(diào)查的一種特殊模式，我們在這里可以稱之為“蹭查”。那就 是根據(jù)競爭對手的市場布局，來判斷對方市場調(diào)查的內(nèi)容，并由此獲取當(dāng)?shù)厥袌龅幕?狀況。 　　使用“蹭查”最得心應(yīng)手的就是麥當(dāng)勞和肯德基這對老冤家，我們在大街上經(jīng)?？梢?看到這兩者成雙成對的出現(xiàn)，其原因就是他們都熟知對方如果在某地布點開店，肯定就 已經(jīng)對該地進行了充分的市場調(diào)查并探明該地?fù)碛凶銐虻南M潛力，自己當(dāng)然也就可以 節(jié)省大量調(diào)查費用，安心的開張大吉了。 　　這種一廂情愿式的“調(diào)查”也不失為一種“共生模式”的絕佳妙計，不過你在模仿之前 要注意三個前提：一是確保自己的消費群與對方相當(dāng)類似(否則，對方管用，自己就未必 了)；一是要確保被“蹭”者擁有成熟的市場調(diào)查體系(萬一對方也是拍腦袋決策的就慘了 )；二是自己要擁有與對方相當(dāng)或者超越對方的市場競爭力(如果自己比對方弱很多，而 自己又沒有任何競爭優(yōu)勢的話，那就跑的越遠(yuǎn)越好，哪里還敢虎口謀食)。 　　第二計 順藤摸瓜計——尋找消費者 　　客戶資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，如何獲得客戶信息，是每一個營銷人所最關(guān)心 的。能在不傷害客戶感情、不侵犯客戶隱私的情況下，與其他企業(yè)進行客戶資料共享， 雙雙擴大市場規(guī)模，確是一件兼大歡喜的事情。 　　一般來說，分享客戶資料可以在以下兩類企業(yè)結(jié)對進行：一是同類但不同細(xì)分市場 產(chǎn)品企業(yè)組成，如同樣的食品企業(yè)中,飲料行業(yè)與冰激凌行業(yè)、保健食品與休閑儀器企業(yè) 就可以實現(xiàn)客戶資料共享，現(xiàn)在在金融業(yè)非常流行的“銀證通”、“銀保通”也是屬于這類 情況的應(yīng)用，剛剛起步的證券業(yè)、保險業(yè)客戶資料比較缺少，市場認(rèn)同不夠，因此借助 銀行的龐大客戶群來進行營銷，這已經(jīng)被實踐證明已經(jīng)是一種成功的營銷模式；二是在 生產(chǎn)、銷售或使用上具有上下游關(guān)系或互補關(guān)系的不同產(chǎn)品的企業(yè)組成，如電腦配件和 周邊設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)和整機生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)冰箱與冰箱除臭劑、洗滌液和護手霜，微波 爐和烹調(diào)器皿等企業(yè)都可以實現(xiàn)客戶資料共享。 　　當(dāng)然，看上去毫無瓜葛的公司合作進行客戶資料共享也有成功的先例。例如美國運 通公司和MCT電訊公司達(dá)成協(xié)議，運通卡的用戶在使用MCI長途電話時，可以享受一定的 折扣；而MCI公司則憑借運通公司所掌握的1000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭 能力。但是，MCI之所以可以采用這樣的方式獲取客戶資料，還是基于自己的目標(biāo)客戶群 和運通公司是類似的，兩者的目標(biāo)客戶都是普通大眾。 　　總之，企業(yè)之間如果要相互共享客戶資源，必須保證兩者之間服務(wù)的是相類似的目 標(biāo)客戶群，一家酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費達(dá)到一定限額的顧客可獲得一張該 航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達(dá)一定里程的顧客也可免費入住該酒 店。此案例成功的關(guān)鍵在于經(jīng)常飛行的消費者往往也是酒店的頻繁光顧者，一般都是高 級商務(wù)人士。目標(biāo)顧客群高度重合是雙方合作極為成功的重要原因。 　　客戶資料共享時要避免對自身品牌的傷害，這就要求企業(yè)選擇共享伙伴時要精挑細(xì) 選，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客戶的權(quán)益，有消費者就投訴房地產(chǎn)公司將自 己的個人信息隨意透露給很多裝修公司，導(dǎo)致自己不斷接到推銷電話，不勝其煩，像這 樣的行為是違背職業(yè)道德的，即使暫時得到一些好處，最終也將被市場懲罰。 　　第三計 珠聯(lián)璧合計——拓寬產(chǎn)品價值包 　　“營銷只講賣東西”已經(jīng)過時，現(xiàn)代營銷是“賣顧客想要的東西”。在分工日益精細(xì)的 今天，自己的產(chǎn)品一般來說只能滿足客戶較小范圍的需求。要想擴大產(chǎn)品價值，利用自 己的力量建立“大而全”、“小而全”式的生產(chǎn)模式被市場證明是行不通的。這就要求企業(yè) 想尋找理想合作伙伴一起完成這個任務(wù)，既方便顧客，也可以使自己產(chǎn)品的價值擴大化 、完整化。 　　要拓寬產(chǎn)品價值包，就是給自己的產(chǎn)品尋找一些配套的商品，使整個組合能夠提供 給消費者一個完整的功能空間，方便消費者使用。吉列刮胡刀配上永備電池同時銷售、 雀巢咖啡提倡與三花奶共飲就是比較典型的功能組合。這種組合可以擴大產(chǎn)品的功能空 間，方便消費者的操作和使用，提高產(chǎn)品的附加值，產(chǎn)生1+1大于2的效應(yīng)。 　　也有一種用服務(wù)產(chǎn)品與物質(zhì)產(chǎn)品合作功能組合的共生營銷模式。武漢市中南商業(yè)大 樓的布匹銷售專柜，曾專門請了幾名技術(shù)高超的裁縫在其旁邊開設(shè)“店中店”，此舉吸引 了很多消費者前去買布，因為可以就近請好裁縫為自己量體裁衣。有的消費者干脆請裁 縫做自己買布的參謀，不但布匹銷售增加不少，裁縫店生意也非?；鸨?。 　　星巴克在一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在自己的2000萬顧客中，90%都是互聯(lián)網(wǎng)用戶。星巴克決定 在菜單上添加一項“新內(nèi)容”：高速無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。它與惠普以及T- Mobile聯(lián)手，共同致力于為消費者帶來無線、高速的體驗。在擁有T-Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV無線網(wǎng)絡(luò)的星巴克咖啡店中，顧客只需一個支持Wi- Fi功能的筆記本電腦或者Pocket PC，就可以實現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上暢游。 　　惠普出現(xiàn)以后，星巴克提供的就是全能的超值服務(wù)，看似毫無瓜葛的兩者，一旦合 作，將會改變很多，它們的合作足跡將使餐飲業(yè)的e化成為可能。三家優(yōu)秀企業(yè)共同為星 巴克的顧客定義了一個價值包：邊喝著香濃的咖啡邊在互連網(wǎng)上暢游的寫意感覺。 　　除了簡單的產(chǎn)品組合以外，為了更好的拓展邊緣產(chǎn)品市場，不同企業(yè)之間可以進一 步深入合作，創(chuàng)辦一個全新企業(yè)。如美國時代公司和通用電氣公司合作創(chuàng)辦了通用學(xué)習(xí) 公司，共同開拓電化教育市場。 　　第四計 借腹懷胎計——聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品 　　在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全 部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè) 的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。 　　新產(chǎn)品的開發(fā)是個復(fù)雜的過程，從尋求創(chuàng)意到新產(chǎn)品問世往往需要花費大量的時間 ，而市場環(huán)境的復(fù)雜多變又使新產(chǎn)品開發(fā)上市的成功率極低。企業(yè)間共同開發(fā)與提供新 產(chǎn)品，一是可以利用共同的資源，進行技術(shù)交流，減少人力資源閑置，節(jié)省研究開發(fā)費 用，分散高風(fēng)險和共同攻克技術(shù)難題。 　　兩個企業(yè)或者多個企業(yè)聯(lián)合開發(fā)一項新的產(chǎn)品，企業(yè)各自都可以利用新產(chǎn)品改造現(xiàn) 有的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的質(zhì)量或創(chuàng)新賣點，從而提高市場競爭力。 　　如今，高新技術(shù)公司越來越傾向于聯(lián)手合作開發(fā)新產(chǎn)品。如著名的power PC微處理芯片是由IBM公司、蘋果公司和摩托羅拉公司共同研制的。據(jù)有關(guān)媒體報道，目 前，IBM、西門子、日本東芝達(dá)成協(xié)議，聯(lián)手開發(fā)256兆位超微芯片。 　　菲利普公司給我們作出了榜樣。從20世紀(jì)80年代開始，菲利普公司就與美國電話電 報公司、德國西門子公司、日本新日鐵等合作，共同開發(fā)光電技術(shù)，生產(chǎn)磁帶錄音機、 照相機的陶瓷電子元件等。 　　思科和摩托羅拉公司計劃在未來4～5年中，共同投資10億美元，開發(fā)建設(shè)一個無線 互聯(lián)網(wǎng)。畢竟雙方都在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面有著雄厚的實力，這項計劃會交叉雙方的許可技術(shù) 和開發(fā)互補產(chǎn)品。另外，他們還打算共同出資在世界范圍內(nèi)緝拿里4個因特網(wǎng)解決方案中 心，鼓勵第三方公司共同開發(fā)和建立基于因特網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)和新產(chǎn)品。在這項合作計劃 中，摩托羅拉與思科節(jié)約了各自的巨額的研發(fā)成本，還增強了市場競爭力。 　　索尼、愛立信的恩愛史誕生了索愛，集成了手機的設(shè)計高手和生產(chǎn)精英，...
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