贏——解決企業(yè)與品牌的營(yíng)銷(xiāo)難題
[pic][pic] 第1章 沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有不正確的營(yíng)銷(xiāo) 沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有不正確的營(yíng)銷(xiāo) 中國(guó)有著占世界人口總量1/5的人口數(shù)量，一個(gè)企業(yè)只要善于運(yùn)用正確的營(yíng)銷(xiāo)策略，深入 了解消費(fèi)者的需求，他就能賺個(gè)盆滿(mǎn)缽盈。 只要消費(fèi)者還有需求，就不可能有疲軟的市場(chǎng)！可是，我們的企業(yè)目前還停留在“正確地 做營(yíng)銷(xiāo)”階段，自身的營(yíng)銷(xiāo)能力與巨大的市場(chǎng)潛力之間形成了很大的反差。 只要我們向著“做正確的營(yíng)銷(xiāo)”的目標(biāo)努力，就不會(huì)只是一味消極地說(shuō)“市場(chǎng)疲軟”……競(jìng)爭(zhēng) 是企業(yè)生活的一部分 ——只有找借口者才會(huì)大呼“市場(chǎng)疲軟” 前段時(shí)間，我觀看了中央電視臺(tái)的《對(duì)話(huà)》欄目，欄目的嘉賓是正大集團(tuán)董事長(zhǎng)謝國(guó)民。 在訪(fǎng)談中，有人問(wèn)謝國(guó)民先生：“聽(tīng)說(shuō)當(dāng)年新希望集團(tuán)的劉永好先生到上海出差時(shí)，看到 正大集團(tuán)的飼料賣(mài)得很火，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的前景很不錯(cuò)，才下決心生產(chǎn)飼料的。 但是，這幾年我們看到，正大集團(tuán)在飼料產(chǎn)業(yè)上顯得有些日漸式微，而劉氏兄弟的希望 飼料卻越賣(mài)越好，成了正大集團(tuán)在國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……你是否想過(guò)把一些業(yè)績(jī)不好的 飼料企業(yè)賣(mài)給新希望集團(tuán)……對(duì)此你有什么看法？” 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，謝國(guó)民先生這樣回答：“其實(shí)，這并沒(méi)有什么。我一直認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè) 企業(yè)生活中必須經(jīng)歷的重要部分，劉先生的新希望集團(tuán)的確做得很好。 但是從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度上來(lái)看，不論是在飼料產(chǎn)業(yè)還是其他方面，我們正大的許多競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。 中國(guó)市場(chǎng)很大，我們的發(fā)展空間也很大，比如我們的魚(yú)蝦等產(chǎn)品在全世界賣(mài)得都很好…… ” 謝先生又指著自己的兒子說(shuō)：“比如說(shuō)我們做超市，我們很清楚競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，要想在行 業(yè)里占據(jù)一席之地，就必須要不斷地學(xué)習(xí)，你看，我的兒子現(xiàn)在就在跟著沃爾瑪、家樂(lè) 福的一些能人學(xué)習(xí)做超市的方法……” 從謝國(guó)民先生的回答中，我們已經(jīng)能夠充分領(lǐng)略到一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和不執(zhí)著于一時(shí)一 事得失的企業(yè)家的風(fēng)采。 眼下，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者總是喜歡把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境歸結(jié)到諸如“市場(chǎng)疲軟”、“競(jìng)爭(zhēng)激烈 ”上去。 其實(shí)，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是為了應(yīng)付市場(chǎng)疲軟和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需，企業(yè)家們?nèi)绻咽?場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)看得太過(guò)狹隘和悲觀，就會(huì)主觀地把自己陷進(jìn)宿命的怪圈中去，致使自己在競(jìng)爭(zhēng) 面前畏首畏尾。 所謂的市場(chǎng)疲軟，其本質(zhì)只是很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者缺乏創(chuàng)新精神和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意識(shí)，其表現(xiàn) 為推卸責(zé)任。 君不見(jiàn)，譽(yù)滿(mǎn)全球的可口可樂(lè)公司由于技術(shù)保密，經(jīng)營(yíng)有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費(fèi)者的 口味，因此該公司一直統(tǒng)治著世界許多國(guó)家的碳酸飲料市場(chǎng)。 面對(duì)這一狀況，百事公司認(rèn)為，與其艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶(hù)，讓他們變換口味 改喝百事可樂(lè)，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)顧客。 當(dāng)時(shí)整個(gè)世界充滿(mǎn)了十幾歲的兒童，另有大約七千多萬(wàn)名戰(zhàn)爭(zhēng)嬰兒，百事可樂(lè)來(lái)到了他 們身邊。 百事可樂(lè)公司于1963年做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為“百事 新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。 他們將重點(diǎn)放在用戶(hù)需求上，一方面努力提高自身產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有額，另一方面又 特別注重增進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額，終于成為新生代們首選的碳酸飲料品牌 。 這種開(kāi)拓新目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略，就連百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不得不承認(rèn)其明智、果斷。 試想，如果百事可樂(lè)在當(dāng)年與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，也把自己市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的原因武斷、 消極地歸結(jié)為市場(chǎng)疲軟、競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈的話(huà)，那就不會(huì)有現(xiàn)在我們看到的“兩樂(lè)爭(zhēng)霸”的 壯觀景象了。 任何一個(gè)成功的企業(yè)，總是在與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和各種利益關(guān)系方的不斷競(jìng)爭(zhēng)博弈中成長(zhǎng) 壯大起來(lái)的。 一個(gè)不敢正視競(jìng)爭(zhēng)、刻意回避競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)是難以獲得成功的。 中國(guó)，這個(gè)有著世界1/5人口的大市場(chǎng)，可謂消費(fèi)潛力巨大，只要有正確的營(yíng)銷(xiāo)方法，哪 怕是賣(mài)一根喝飲料的吸管也能成為百萬(wàn)富翁甚至千萬(wàn)富翁。 難道我們沒(méi)看到，一家專(zhuān)門(mén)制造香煙塑料包裝開(kāi)啟拉條的企業(yè)每年也能賺幾百萬(wàn)元嗎？ 筆者的一個(gè)朋友在四川成都開(kāi)了一家工廠，專(zhuān)門(mén)為白酒企業(yè)生產(chǎn)瓶蓋，其一年的收入是 七百多萬(wàn)元，即使在白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，也沒(méi)有虧損。 我們?cè)诒本橐患掖笮兔駹I(yíng)企業(yè)做咨詢(xún)，剛到企業(yè)時(shí)，這個(gè)企業(yè)從老板到員工幾乎是一 片“市場(chǎng)疲軟”的聲音。 當(dāng)我們介入咨詢(xún)后，卻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在營(yíng)銷(xiāo)組織未能科學(xué)有效的授權(quán)上，因此造成膽大的 到處創(chuàng)收，膽小的只顧自保，經(jīng)銷(xiāo)商怨聲載道，市場(chǎng)一片混亂。 經(jīng)過(guò)我們對(duì)該集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)組織重構(gòu)后，市場(chǎng)得到了有效的規(guī)范，當(dāng)年全集團(tuán)加班加點(diǎn)地 趕工，市場(chǎng)一派景氣。 娃哈哈進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)時(shí)，國(guó)內(nèi)一片噓聲： “可口可樂(lè)、百事可樂(lè)已經(jīng)壟斷了市場(chǎng)，你娃哈哈憑什么敢上？” 結(jié)果怎樣呢？ 看現(xiàn)在的市場(chǎng)局勢(shì)就可以明了，盡管可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在城市市場(chǎng)大行其道，可是在 更大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，到處可見(jiàn)的更多的卻是“非?？蓸?lè)”。 這就是娃哈哈找到了“正確營(yíng)銷(xiāo)”的穴位。 娃哈哈避開(kāi)了在城市市場(chǎng)與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的正面對(duì)壘，把焦點(diǎn)鎖定在廣大鄉(xiāng)村市 場(chǎng)，發(fā)動(dòng)了自己遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，終于成功地把“非?？蓸?lè)”做成了中國(guó)農(nóng)村消費(fèi)者 的喜慶飲料，把可口可樂(lè)、百事可樂(lè)也涮了一把！ 不要再找借口說(shuō)“市場(chǎng)疲軟”了！ 其實(shí)，就在你說(shuō)“市場(chǎng)疲軟”的時(shí)候，在山的那一邊卻有無(wú)數(shù)的消費(fèi)者在感嘆：“為什么沒(méi) 有適合我們的產(chǎn)品??！” 重視營(yíng)銷(xiāo)吧，在你的產(chǎn)品和消費(fèi)者的“興奮點(diǎn)”之間，你要做的就是找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。 當(dāng)你做到這一點(diǎn)時(shí)，那么你所擁有的就會(huì)是一個(gè)受到消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。 也不要喟嘆說(shuō)自己做的是小生意！ 君不見(jiàn)馬蘭拉面，一個(gè)賣(mài)拉面的小店居然做到了幾個(gè)億的規(guī)模？ 難道中國(guó)的拉面店還少嗎？為什么馬蘭拉面就能做到幾個(gè)億的銷(xiāo)售額？ 一言以蔽之：沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有不正確的營(yíng)銷(xiāo)。 為什么在日化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，同業(yè)大呼市場(chǎng)難做時(shí)，索芙特能夠脫穎而出，受到消 費(fèi)者的追捧？ 答案很簡(jiǎn)單，索芙特的創(chuàng)新使其成為日化產(chǎn)品差異化的翹楚！ 為什么一個(gè)小小的打火機(jī)，周大虎能把它做到幾個(gè)億？ 因?yàn)樗诖蚧饳C(jī)行業(yè)普遍重視加工、不重視營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，主動(dòng)導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作。 由此可見(jiàn)，并非是中國(guó)企業(yè)沒(méi)有實(shí)力、缺乏能力，而是中國(guó)企業(yè)普遍還沒(méi)有把營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企 業(yè)的巨大推動(dòng)力發(fā)揮出來(lái)。 我們的企業(yè)其實(shí)并不比那些跨國(guó)公司差多少，只能說(shuō)跨國(guó)公司經(jīng)過(guò)了十幾年、幾十年甚 至上百年的資本積累，資本實(shí)力較強(qiáng)罷了。 因此，我們完全有理由相信，只要我們重視營(yíng)銷(xiāo)，重視科學(xué)化的營(yíng)銷(xiāo)，中國(guó)企業(yè)的未來(lái) 將不可估量。 還是那句話(huà)：沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有不正確的營(yíng)銷(xiāo)。 麥德龍的“頑固不化”說(shuō)明了什么——沒(méi)有最好的營(yíng)銷(xiāo)，只有最適合的營(yíng)銷(xiāo) 麥德龍的“頑固不化”說(shuō)明了什么 ——沒(méi)有最好的營(yíng)銷(xiāo)，只有最適合的營(yíng)銷(xiāo) 在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“洋超市”中，麥德龍不是規(guī)模最大的，也不能算是實(shí)力最強(qiáng)的。 在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的7年時(shí)間里，麥德龍?jiān)谥袊?guó)14個(gè)城市共開(kāi)設(shè)了18家連鎖商場(chǎng)，基本上完 成了華東、華中、華南、華北四大區(qū)域的布局，但這些在麥德龍看來(lái)，還只是一個(gè)開(kāi)頭 。 麥德龍總裁杜哲思宣稱(chēng)，在今后3至5年內(nèi)，麥德龍計(jì)劃在中國(guó)新開(kāi)30~40家商場(chǎng)，不僅覆 蓋東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，同時(shí)也要占領(lǐng)西部市場(chǎng)。 麥德龍憑什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？ 為此，筆者對(duì)麥德龍的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。 俗話(huà)說(shuō)：“不看不知道，看了嚇一跳”，原來(lái)麥德龍的秘密武器竟是其“頑固不化”的經(jīng)營(yíng) 定位策略。 麥德龍一再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”有限公司。 什么叫“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”呢？ “現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”是麥德龍獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)理念，也是麥德龍區(qū)別于其他大型超市的最主要特征。 所謂的“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”，顧名思義就是現(xiàn)金采購(gòu)，自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，這就意味著麥德龍只針對(duì) 大的專(zhuān)業(yè)客戶(hù)，主要包括酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小商戶(hù)以及政府采購(gòu)等，個(gè)人消費(fèi)者并不在 麥德龍的顧客范圍之內(nèi)。 這就意味著，假如你是持有麥德龍會(huì)員卡的個(gè)人，麥德龍會(huì)客氣地請(qǐng)你退出。 確實(shí)，麥德龍這種“頑固不化”的經(jīng)營(yíng)模式將個(gè)人消費(fèi)者拒之門(mén)外的做法多少顯得有些不 夠“親民”。 申請(qǐng)會(huì)員卡的“規(guī)矩”也讓很多中國(guó)人難以理解，認(rèn)為總該有個(gè)變通的法子，可對(duì)“頑固不 化”的德國(guó)人來(lái)說(shuō)，規(guī)矩定下了，就是不能變的。 看到了嗎？這就是麥德龍之所以能夠成為世界100強(qiáng)的制勝秘訣。 敢于堅(jiān)持自己的定位，勇于把不符合自己目標(biāo)顧客定位的消費(fèi)群體趕出去，中國(guó)有幾個(gè) 企業(yè)做得到？ 而且，凡是去麥德龍采購(gòu)的客戶(hù)，首先得準(zhǔn)備好“退路”，也就是采購(gòu)?fù)晟唐泛笞约焊愣?運(yùn)輸事宜，麥德龍概不幫忙。 當(dāng)然，麥德龍非常清楚，正因?yàn)樽约旱哪繕?biāo)客戶(hù)與其他超市顧客之間的差異性，決定了 其在制定自己的客戶(hù)定位后，還要保證不同類(lèi)型的顧客能夠在麥德龍買(mǎi)到不同包裝的商 品。 例如酒店和一般食品零售商對(duì)商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對(duì)此沒(méi)有 區(qū)分，但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個(gè)性化。 這種策略，使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣(mài)場(chǎng)去搶奪顧客，這也使得麥德龍得以形 成了不同于別家超市的差異化優(yōu)勢(shì)。 那么，問(wèn)題來(lái)了，也許你會(huì)說(shuō)，麥德龍不就是在做批發(fā)市場(chǎng)的替代品嗎？中國(guó)有這么多 的批發(fā)市場(chǎng)，別的不說(shuō)，就一個(gè)義烏大市場(chǎng)就夠麥德龍喝一壺的了。 但是，麥德龍的精明正表現(xiàn)在此處。 在具有了批發(fā)市場(chǎng)功能的同時(shí)，麥德龍跟一般的批發(fā)商又有所不同。 不同在哪里？ 如果客戶(hù)到一般的批發(fā)市場(chǎng)去采購(gòu)商品，為了采購(gòu)不同的商品，總免不了在各個(gè)專(zhuān)業(yè)的 批發(fā)商之間來(lái)回奔波。 而麥德龍的倉(cāng)儲(chǔ)式配銷(xiāo)可以為客戶(hù)提供“一站式”購(gòu)物服務(wù)，使得客戶(hù)走進(jìn)麥德龍后，手 拿一張采購(gòu)清單就能一次搞定。 盡管麥德龍的這種經(jīng)營(yíng)策略，使得從未體驗(yàn)過(guò)如此待遇的中國(guó)消費(fèi)者并不理解，但麥德 龍依然執(zhí)著地相信，已有40年成功經(jīng)驗(yàn)、被二十多個(gè)國(guó)家接受的“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”模式同樣適 用于中國(guó)。 麥德龍不會(huì)為了適應(yīng)中國(guó)本土的消費(fèi)理念和消費(fèi)習(xí)慣，而輕易改變自己的經(jīng)營(yíng)之本。 現(xiàn)在，越來(lái)越清晰的事實(shí)證明——麥德龍的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是有效的，越來(lái)越多的顧客開(kāi)始青睞 麥德龍。 那么，現(xiàn)在我們來(lái)總結(jié)一下吧。 麥德龍沒(méi)有隨大流地去跟隨別人制定跟隨性的經(jīng)營(yíng)策略，盡管絕大多數(shù)超市經(jīng)營(yíng)者都這 么活著。 麥德龍也沒(méi)有去模仿沃爾瑪、家樂(lè)福等世界領(lǐng)先超市所謂最好的“成功模式”，而是切合 自身實(shí)際情況固執(zhí)地堅(jiān)持自己的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)策略。 麥德龍這么“固執(zhí)”，說(shuō)明了什么？ 很簡(jiǎn)單，沒(méi)有最好的營(yíng)銷(xiāo)，只有最適合的營(yíng)銷(xiāo)！ 為什么還不能“贏”銷(xiāo) ——陷入見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的迷局 我們的很多企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中摸爬滾打了20年，為什么還不能達(dá)到真正的“贏”銷(xiāo)？ 因?yàn)槲覀兘?jīng)常由于受到一些誘惑而迷失了方向。 當(dāng)年亞當(dāng)、夏娃就面臨這樣的問(wèn)題，他們?cè)谝恋閳@里，對(duì)一棵植物太過(guò)專(zhuān)注，竟使他們 當(dāng)時(shí)見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林。 讓我們看看他們所付出的代價(jià)！ 伊甸園本來(lái)是上帝特別為他們?cè)斓?，他們也知道在那里沒(méi)有邪惡、沒(méi)有苦難、沒(méi)有病痛 ，也沒(méi)有死亡，而且更有造物主為伴。 但是，他們卻為了要嘗那顆被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！ 這種錯(cuò)誤到現(xiàn)在還在殃及我們。 多少時(shí)候，我們只是為了一棵考驗(yàn)性的樹(shù)，錯(cuò)失了上帝要賜給我們的恩典（樹(shù)林）。 在受試探的那一刻，那些誘惑看上去是那么地不可抗拒，勢(shì)不可擋，那一刻，我們放棄 了自己的準(zhǔn)則。其實(shí)，做營(yíng)銷(xiāo)何嘗不是如此？ 很多時(shí)候，我們往往只是看到一些仿佛“立竿見(jiàn)影”的局部，就認(rèn)為已經(jīng)贏得了競(jìng)爭(zhēng)的全 部。 這樣，我們很容易陷入局部運(yùn)作的迷局。 施樂(lè)發(fā)明了大型復(fù)印機(jī)，并且取得了很好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，但是此時(shí)施樂(lè)卻犯了“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林 ”的錯(cuò)誤。 施樂(lè)陶醉于許多大中型公司的顧客花了不菲的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)大型復(fù)印機(jī)，從而為自己帶來(lái)滾 滾財(cái)源的現(xiàn)狀。 此時(shí)，在施樂(lè)的戰(zhàn)略設(shè)想中，只是想著保護(hù)大型復(fù)印機(jī)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，于是，施樂(lè)為 大型復(fù)印機(jī)申請(qǐng)了500項(xiàng)專(zhuān)利，以阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。 但是施樂(lè)卻忽視了大批的小型公司和個(gè)體顧客對(duì)復(fù)印的需求，最后被佳能等一批小公司 以小型復(fù)印機(jī)為載體開(kāi)辟了“分散復(fù)印”的概念瓜分了市場(chǎng)。 重慶奧妮的錯(cuò)誤也是如此。 重慶奧妮的錯(cuò)誤也是如此。 重慶奧妮用“植物一派”呼喚人們?cè)谌栈闷废M(fèi)觀念上對(duì)自然的回歸，并襯以鴻篇巨制 的廣告攻勢(shì)，得以在日化領(lǐng)域脫穎而出。 若干年過(guò)去，雖然人們還依稀記得“黑頭發(fā)，中國(guó)貨”、“長(zhǎng)城永不倒、國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的豪 言壯語(yǔ)，但重慶奧妮卻已不復(fù)往昔的風(fēng)采。 為了挽回頹勢(shì)，奧妮在沉寂了一段時(shí)間后，又推出了“西亞斯”香皂，試圖用這個(gè)充滿(mǎn)異 國(guó)風(fēng)情的產(chǎn)品來(lái)重振雄風(fēng)。 待到“西亞斯”業(yè)績(jī)不佳后，奧妮又借力“黃連除菌”的功效和“植物一派”的理念，開(kāi)發(fā)了 “黃連牙膏”再次進(jìn)攻市場(chǎng)，但遺憾的是依然難以挽回衰落的頹勢(shì)。 其實(shí)，本來(lái)奧妮在國(guó)內(nèi)第一個(gè)推出“植物一派”的植物洗發(fā)...
贏——解決企業(yè)與品牌的營(yíng)銷(xiāo)難題