海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。本文通過(guò)對(duì)海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。
一、 海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)
（一） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開(kāi)的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：
1. 有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬(wàn)元起步的，聯(lián)想是20萬(wàn)元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒(méi)有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。
2. 自信及堅(jiān)忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12%；柳傳志在國(guó)際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場(chǎng)第一，將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、PC、手機(jī)都是如此。
3. 強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國(guó)融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國(guó)造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛(ài)國(guó)強(qiáng)國(guó)的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。
4. 重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開(kāi)的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書(shū)籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書(shū)籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書(shū)會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。
5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒(méi)有專(zhuān)車(chē)，沒(méi)有專(zhuān)用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車(chē)簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車(chē)看到當(dāng)年的同事騎車(chē)而過(guò)心中感到不安。筆者到過(guò)三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。
（二） 高度重視企業(yè)文化的建設(shè)
張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的企業(yè)， “海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問(wèn)題、批評(píng)起人來(lái)毫不留情。海爾“吃休克魚(yú)”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過(guò)這種以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面，海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車(chē)間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。
聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開(kāi)始，用了一年的時(shí)間借助外部專(zhuān)家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。
海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較