銷售實(shí)務(wù)案例
銷售案例一 “村”中紀(jì)實(shí) 某一家小型咨詢公司，因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，希望內(nèi)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化管理，在 為每一位員工配備電腦同時(shí)在公司內(nèi)建立局域網(wǎng)。為此該公司的采購(gòu)人員咨詢了中關(guān)村 多家著名經(jīng)銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sale s卻拿到了這份訂單。仔細(xì)分析他的成功，我們發(fā)現(xiàn)其原因在于，當(dāng)這位sales進(jìn)行客戶 拜訪時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司已經(jīng)購(gòu)買了不同配置、不同品的品牌的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。他了解到 ，這都是該公司在不同時(shí)期購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品，目前在使用上沒(méi)有問(wèn)題。因此，這位sales想到 ，這家公司對(duì)解決方案始終不滿意的原因不能就在于這批機(jī)器。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)他發(fā)現(xiàn)自己的 猜測(cè)是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠?qū)F(xiàn)有的機(jī)器加以充分利用。了解到客 戶真正的需求，這位sales自然可以很順利地拿到訂單。 2、“美佳”說(shuō)明了什么 日本東京的“美佳”西服店，準(zhǔn)確地抓住顧客購(gòu)買心理，有效地運(yùn)用折扣售貨方法銷售， 獲得成功。 具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數(shù) 及具體日期，最后說(shuō)明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四 天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷 售方法的實(shí)踐結(jié)果是，前兩天顧客不多，來(lái)者多半是打探虛實(shí)和看熱鬧的。第三、四天 人漸漸多了起來(lái)，在打六折時(shí)，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_(tái)爭(zhēng)相搶購(gòu)。以后連日爆滿，還 沒(méi)到一折售貨日期，商品早已售缺。 3、萬(wàn)寶路的故事 以現(xiàn)在著名的香煙品牌—萬(wàn)寶路的發(fā)展歷程為便，萬(wàn)寶路在早期市場(chǎng)中，一直將產(chǎn)品定位 于女士香煙，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒(méi)能打開銷路，公司面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。 一天，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)寶路產(chǎn)品推廣負(fù)責(zé)人因看到西部牛仔充滿陽(yáng)剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大 膽的改變了萬(wàn)寶路香煙以女士為訴求對(duì)象的傳統(tǒng)，而結(jié)合當(dāng)時(shí)的美國(guó)文化，以充分體現(xiàn) 男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產(chǎn)品重新定位于男士香煙。此舉立刻為萬(wàn)寶路打開 了市場(chǎng)，不但男人氣的象征，女士同樣因?yàn)槿f(wàn)寶路所代表的男士挽救力而對(duì)其愛不釋手 。 曾經(jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，將萬(wàn)寶路香煙的商標(biāo)拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請(qǐng)萬(wàn) 寶路香煙的忠實(shí)消費(fèi)者分辨哪一種是萬(wàn)寶的香煙，幾乎很少有人能夠?qū)⑵淝宄姆直娉?來(lái)，由此可見，真正使人們迷上萬(wàn)寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味 道上的差異，而萬(wàn)寶路廣告給香煙帶來(lái)的感覺上的優(yōu)越感。 換句話說(shuō)，萬(wàn)寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個(gè)人英雄氣概，而消 費(fèi)者購(gòu)買這些香煙也正是為購(gòu)買這些氣概，獲得這種感覺上的滿足。萬(wàn)寶路廣告的創(chuàng)作 ，充分抓往了美國(guó)人渴望通過(guò)某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內(nèi)心訴求。從這個(gè)廣告業(yè) 的案例中我們可以得到一個(gè)啟發(fā)，在銷售中sales一定要分析出，實(shí)際上啟發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買 某種商品或?qū)δ囊活愂虑楫a(chǎn)生興趣的動(dòng)機(jī)和底蘊(yùn)是什么。 4、對(duì)大客戶的關(guān)心和供奉 山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一 個(gè)重要的問(wèn)題了，這個(gè)問(wèn)題同他的最大客戶萬(wàn)能電子公司相連。 20年來(lái)，他一直同這一公司的采購(gòu)、生產(chǎn)和管理人員保持著極好的關(guān)系。由于每年賣給 這家公司器械的多少?zèng)Q定于這家公司的資金周轉(zhuǎn)，因此，山姆每年從萬(wàn)能公司收到從27 .5到100萬(wàn)美元的定單不等。1985年，他銷售給這個(gè)公司的器械價(jià)值已達(dá)65.3萬(wàn)美元。他 一直與這個(gè)客戶的關(guān)系很緊密。因此，無(wú)論什么時(shí)候，只要這個(gè)公司需要，都給予它較 優(yōu)厚的服務(wù)。許多年來(lái)，他一直都通過(guò)各種有效的途徑來(lái)款待萬(wàn)能公司人員，以此來(lái)保 持他們對(duì)他本人來(lái)說(shuō)的重要性。他的圣誕禮物就很得體也很合適。 在1986年初，萬(wàn)能公司采購(gòu)部的一位副經(jīng)理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就 發(fā)布了一道公司聲明：公司雇員不能接受賣方給予的禮物，除因商業(yè)原因而舉行的宴會(huì) 外，任何招待都應(yīng)被取消。這個(gè)聲明得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)，但是公司內(nèi)部的普通職員 都不樂(lè)意接受。 聲明公布的第二天，山姆就遇到了麻煩：在萬(wàn)能公司成員中，尤其是在那些過(guò)去接受過(guò) 重禮或沉溺于花別人錢享樂(lè)的人中展開了一場(chǎng)大的關(guān)于利益的爭(zhēng)論。這個(gè)聲明已由信件 的形式寄給了萬(wàn)能公司的供應(yīng)商們。正式的指示也寄到了在總購(gòu)買部以外的所有辦公室 。 起先，山姆想他的利潤(rùn)會(huì)因此大大降低，他覺得沒(méi)有理由不去遵守這項(xiàng)規(guī)定。他以往供 奉過(guò)的人們開始以各種方式讓他明白，他們對(duì)于以往的安排很滿意，認(rèn)為沒(méi)有必要僅因 為新的副經(jīng)理而停止。他們感到現(xiàn)在應(yīng)考慮的是：這種事應(yīng)秘密地做，生產(chǎn)部的副經(jīng)理 甚至讓山姆明白，他的確很喜歡他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一 箱。一些不滿的買方公開地暗示他：其他銷售者對(duì)公司的新政策根本不予理睬，態(tài)度很 明確：“這個(gè)政策僅是一種保持各部門融洽的把戲，一切照舊?！?遷就他的顧客，山姆很高興，因?yàn)檎?qǐng)客送禮是他的拿手把戲，他對(duì)客戶這種關(guān)心和供奉 的微妙藝術(shù)了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他對(duì)萬(wàn)能公司政策的違背暴露 了，他可能就遇到了真正的麻煩，他向他的老板請(qǐng)示，可老板告訴他：他就是他!老板并 不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶滿意!” 山姆加倍地警覺到這種窘境不會(huì)如他原指望的隨著時(shí)間的推移而消失。相反，由于他沒(méi) 能對(duì)萬(wàn)能公司幾個(gè)主要人物的實(shí)際要求作出反應(yīng)，使他同他們的關(guān)系變僵了。后來(lái)，有 一天，他吃驚地獲知了一種特殊器械的大批量訂單已被采購(gòu)部的那位副經(jīng)理給了一個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)者，而這種器械一直都是由他來(lái)賣給萬(wàn)能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進(jìn)展，他明 白他必須對(duì)他們做點(diǎn)什么。 如果你是山姆，你準(zhǔn)備怎么辦? 西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 西南航空公司開辟新航線的戰(zhàn)略是尋找機(jī)票十分昂貴，而提供的服務(wù)水平又不高的航空 市場(chǎng)。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價(jià)格，較高的服務(wù)水準(zhǔn)打入并占領(lǐng)這個(gè) 市場(chǎng)，拓寬自己的市場(chǎng)范圍。 每當(dāng)西南航空公司進(jìn)入一個(gè)新的航空客運(yùn)市場(chǎng)與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他的機(jī)票僅相當(dāng) 于原來(lái)航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，比汽車的費(fèi)用價(jià)格還低。西南航空公司在圣地亞 哥和薩拉門托又增開一條新航線時(shí)，這條航線上其他公司的單程機(jī)票價(jià)格為279美元，而 西南公司則為59美元，而且沒(méi)有任何附加條件，如果是訂購(gòu)的話，價(jià)格比59美元還低。 這樣一來(lái)，使得許多商務(wù)人員大大增加了出差次數(shù)，再也不用考慮旅費(fèi)問(wèn)題了。西南公 司的每天航班也由10次增加到15次。公司營(yíng)銷部經(jīng)理戴維德萊德利解釋說(shuō)：“這樣，因公 出差的商務(wù)人員可以早晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來(lái)繼續(xù)工作，如果因 種種原因錯(cuò)過(guò)了航班，你不必再等4個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時(shí) 就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。 西南航空公司的機(jī)票價(jià)格只是其他航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的 利潤(rùn)呢？其關(guān)鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號(hào)的飛機(jī)。他們使用的飛機(jī)全部 是波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第二，更有效率地 使用登機(jī)通道。他們沒(méi)有采用中心對(duì)講系統(tǒng)，而是采用點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)很少被閑 置不用。第三，提高飛機(jī)的使用效率。西南航空公司的飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)加油、檢修及再載客 的停留時(shí)間大約是15到20分鐘，而其他公司在機(jī)場(chǎng)的平均逗留時(shí)間為40分鐘。第四，減 少管理費(fèi)用，降低營(yíng)運(yùn)開支。因?yàn)樵摴镜暮匠檀蟛糠质?小時(shí)到1.5小時(shí)的短途航程， 所以一般不在航程中提供餐飲。他們根據(jù)“誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)先坐”的原則安排座位，這樣預(yù)計(jì)機(jī) 票和安排座位這部分費(fèi)用就節(jié)省下來(lái)了。第五，盡量使用一些主要都市的費(fèi)用低廉的二 流機(jī)場(chǎng)。 6、“本田”的獨(dú)特銷售網(wǎng) 在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田”的產(chǎn)品，如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從日 本的自行車零售商店開始起步的。 1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人 們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場(chǎng)，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式 會(huì)社”。一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產(chǎn)出來(lái)了。 為了拓寬市場(chǎng)，建立全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建 議，暫時(shí)放棄全日本的200家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000家自行車零售商店。因 為對(duì)這些自行車零售商店來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠道，又 有利刺激自行車的銷售，加上適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本田聽后，覺得是條妙計(jì) ，就請(qǐng)?zhí)贊闪⒓慈マk。 于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地介紹“光伯”的性 能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價(jià)是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個(gè)星期之 后，13000家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨(dú)特的銷售 網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開始進(jìn)軍全日本。 尊重顧客、銀行改名 美國(guó)紐約州的全國(guó)商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛的銀行。因?yàn)檫@家銀 行最重視的就是“顧客服務(wù)”，它無(wú)微不至的服務(wù)，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受， 因此成為紐約州首屈一指的銀行。 這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經(jīng)常從顧客意見調(diào)查中改進(jìn)它的服務(wù)內(nèi)容和 品質(zhì)。在一次大規(guī)模的意見調(diào)查中，該銀行發(fā)現(xiàn)大多數(shù)顧客都對(duì)他們種種服務(wù)，熱情周 到表示感謝。唯獨(dú)美中不足的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長(zhǎng)，不容易念，也不 好記，有人干脆就叫它“這銀行”。 銀行得知這一信息之后，即召開會(huì)議商討這一問(wèn)題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)?“這銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。對(duì)此，他們通過(guò)廣告作出 了令人印象深刻的說(shuō)明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數(shù)人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所 以，從現(xiàn)在起，“這”將是我們?nèi)σ愿暗哪繕?biāo)”。另一則廣告的文案為：“……可是當(dāng)碰到 我們名字的時(shí)候，他們便稱我們是“那個(gè)”有著很長(zhǎng)名字的銀行，我們寧愿將“那個(gè)”改一 改”。 “這銀行”的廣告刊出之后，當(dāng)然引起了一陣議論，同行批評(píng)它“旁若無(wú)人”、“自尊自大” ，新聞界則認(rèn)為這是“大膽的創(chuàng)舉”，可是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會(huì)心的一笑。 7、松下的顧客 抱怨中心 日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國(guó)之前，就有了重視消費(fèi)者權(quán)益及售后服務(wù) 的經(jīng)營(yíng)理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)顧客的不滿。 松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來(lái)打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己 主持。每個(gè)星期六下午和星期日上午，他在公司內(nèi)等候由秘書安排好的顧客，和他們做 面對(duì)面溝通，聽取他們的不滿和建議。 對(duì)此，公司內(nèi)部有許多人不理解，認(rèn)為是在小題大作。然而，松下卻另有見解，他認(rèn)為 ，這樣做至少有以下幾點(diǎn)意義：第一，公司的負(fù)責(zé)人親自面對(duì)不滿的顧客，至少讓顧客 感到被尊重，同時(shí)也證明企業(yè)認(rèn)錯(cuò)道歉的誠(chéng)意。第二，從面對(duì)面的溝通中，獲知顧客的 需要點(diǎn)和認(rèn)知度，這種消費(fèi)情報(bào)，不但可作改善產(chǎn)品的依據(jù)，更提供了發(fā)展新產(chǎn)品的構(gòu) 想。第三，顧客的意見，經(jīng)由董事長(zhǎng)下達(dá)至公司的各部門，各部門不敢掉以輕心。如此 一來(lái)，等于將市場(chǎng)情況和消費(fèi)者意見直接傳達(dá)給所有的部門，對(duì)于提高經(jīng)營(yíng)的效率化及 合理化，是最直接有效的幫助。松下幸之助說(shuō)：“好話誰(shuí)不會(huì)聽?可是好話對(duì)于企業(yè)有什 么好處呢?我這樣做的目的，就是要聽難聽話，只有多聽難聽話，才知道我們商品的缺點(diǎn) 何在，方能真正知道消費(fèi)者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進(jìn)步和發(fā)展?！彼?下能夠突破一般大企業(yè)中“報(bào)喜不報(bào)憂”、“報(bào)假不報(bào)真”的盲點(diǎn)，實(shí)在是他能開創(chuàng)電器王 國(guó)的主要原因。 8、把顧客當(dāng)作主人 貝奧麥特公司制造關(guān)節(jié)的移植物，例如肩關(guān)節(jié)等。成立10多年來(lái)，每年銷售額和利潤(rùn)以 30%的速度增長(zhǎng)。 該公司十分注意和矯形外科醫(yī)生建立密切的聯(lián)系。其中一個(gè)主要途徑就是開展旅游活動(dòng) 。公司每年邀請(qǐng)400多名外科醫(yī)生到華盛頓總部。對(duì)此，公司銷售與營(yíng)銷副總經(jīng)理喬爾· P·曾拉特解釋說(shuō)：“這項(xiàng)活動(dòng)，給我們的銷售人員和醫(yī)生提供了幾天沒(méi)有公務(wù)纏身的時(shí)間 。同時(shí)，公司用旅游的辦法也可強(qiáng)調(diào)自己計(jì)算機(jī)化的設(shè)計(jì)和制造能力。” 旅行開始的前一天，外科醫(yī)生們飛抵規(guī)定的地點(diǎn)，被熱情招待。第二天，一小隊(duì)外科醫(yī) 生去參觀車間，有人為他們?nèi)娴亟榻B貝奧麥特公司的產(chǎn)品生產(chǎn)線。這項(xiàng)活動(dòng)使外科醫(yī) 生們知道了貝奧麥特設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。此外，公司還邀請(qǐng)外科醫(yī)生們到全美國(guó)的先進(jìn)醫(yī)院 ，參觀使用了貝奧麥特公司產(chǎn)品的修復(fù)手術(shù)。外科醫(yī)生們還被邀請(qǐng)參加貝奧麥特公司發(fā) 起的討論會(huì)，在討論會(huì)上外科醫(yī)生們闡述他...
銷售實(shí)務(wù)案例