銷售渠道的新變化
|銷售渠道的新變化 | |編者按： | |　　市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨增強(qiáng)的激烈性和對(duì)抗性，要求企| |業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高市場(chǎng)資源的可控程度。而銷售渠道作為| |企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識(shí)”和不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效率、競(jìng)| |爭(zhēng)力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對(duì)銷售渠道的重新整合成| |為企業(yè)關(guān)注的話題。本期我們編發(fā)一組這方面的文章，希望能對(duì)您有所借| |鑒或啟發(fā)。 | |　　廠家——總經(jīng)銷商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售店——消費(fèi)者，此種| |渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著| |先天不足，在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規(guī)則的| |情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超| |常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅| |進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競(jìng)相殺價(jià)、跨區(qū)| |銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場(chǎng)| |資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移，可控性差，成了說不定| |哪天就會(huì)掉下來的一把利劍。改革勢(shì)在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)| |進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。 | | | |一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變　 | |　　傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)| |品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營| |銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地| |控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形| |成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是單項(xiàng)式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、| |及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，而且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)| |；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。因而，許多企業(yè)正將銷| |售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。| |銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的| |銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商| |——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提| |供服務(wù)。 | | | |二、渠道運(yùn)作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場(chǎng)建設(shè)為中心 | |　　銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，| |內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個(gè)問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到| |消費(fèi)者的面前，讓消費(fèi)者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的心中，讓| |消費(fèi)者樂得買。不同時(shí)代，企業(yè)解決這兩個(gè)問題的方式是不同的。 | |　　即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市| |場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)| |的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí)，這種市場(chǎng)運(yùn)作方式| |的弊端表現(xiàn)得越來越明顯： | |　　——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級(jí)一級(jí)地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)| |不健全、通路不暢、終端市場(chǎng)鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商| |無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場(chǎng)上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視| |上天天與消費(fèi)者見面，消費(fèi)者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證| |消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。 | |　　——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如 | |何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終| |端銷售力。 | |　　——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷| |力度越來越大，但促銷的效果越來越差。 | |　　——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，經(jīng)| |銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。 | |　　——廠家調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此| |等等。 | |　　實(shí)踐證明，這種市場(chǎng)運(yùn)作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對(duì)這些| |弊病，成功企業(yè)開始以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心來運(yùn)作市場(chǎng)。廠家一方面通過| |對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠| |及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度| |，使消費(fèi)者買得到；另一方面，在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的促銷活動(dòng)，提| |高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲，使消費(fèi)者樂得買。 | | | |三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變 | |　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)| |立的經(jīng)營實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商| |的整體利益?！? | |　　在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭眧 |的關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)廠家| |對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)| |自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。 | |　　廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共 | |同進(jìn)行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補(bǔ)貼（| |從貨款中扣除或憑單據(jù)報(bào)銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向| |其下級(jí)客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門| |產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減| |少消費(fèi)者購買時(shí)對(duì)價(jià)格的比較。如廠家對(duì)大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，| |以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市 | |場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、消費(fèi)者動(dòng)向等方面的信息。（4）培訓(xùn)。即廠家為經(jīng) | |銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動(dòng)，以提高經(jīng)銷商的銷| |售和管理水平。如此等等。 | |　　在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)| |行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如| |幫助經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制| |），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不| |僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、| |物力、財(cái)力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、| |共同成長。 | |　　在實(shí)踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系： | |　　1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一 | |定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個(gè)獨(dú)立的實(shí)體聯(lián)合起| |來，形成一個(gè)合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個(gè)典型的合同式體系，| |通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來，形成一個(gè)完整的直達(dá)終| |端的經(jīng)營體系。 | |　　2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場(chǎng)聲譽(yù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其 | |它力量，成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)| |合成一個(gè)體系。 | |　　3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào) | |西南銷售公司就是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系| |的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成| |員的獨(dú)立性部分或全部喪失，整個(gè)渠道的活動(dòng)將全部受制于廠家的目標(biāo)，| |渠道的經(jīng)營能力也大大提高。 | | | |四、市場(chǎng)重心：由大城市向地、縣市場(chǎng)下沉 | |　　 以往許多企業(yè)是以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)，在大城市，至少 | |是在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭(zhēng)奪大城市市場(chǎng)而進(jìn)行你死我| |活的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些企業(yè)則已將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)，著眼于地| |、縣級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)，在地、縣級(jí)市場(chǎng)上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個(gè)| |省設(shè)立的辦事處多達(dá)一、二十個(gè)。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個(gè)或幾| |個(gè)經(jīng)銷商來輻射整個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容| |易出現(xiàn)市場(chǎng)空白點(diǎn)，造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立| |銷售中心，則可能做好地區(qū)市場(chǎng)；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城| |——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級(jí)市場(chǎng)。 | |　　市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)細(xì)化市場(chǎng)的過程，這種細(xì)化也反映在對(duì)經(jīng)銷商的| |選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇| |經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場(chǎng)，甚至是在省城做局部市場(chǎng)，而“ | |下沉”則要求在每個(gè)縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。 | |　　企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重| |點(diǎn)扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團(tuán)的小家電經(jīng)銷商以前多在省會(huì)城市，現(xiàn)| |在要讓地、縣級(jí)經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場(chǎng)發(fā)展的重心真正放到 | |地、縣市場(chǎng)上，一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給美的提供資金，讓二、三級(jí)經(jīng)| |銷商去做市場(chǎng)。一個(gè)地區(qū)級(jí)的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級(jí)經(jīng)銷商的1/10| |，但得到的美的集團(tuán)的支持可能會(huì)比大客戶更好。通過提高地、縣級(jí)經(jīng)銷| |商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，做“小方塊”的規(guī)范來實(shí)施更大市場(chǎng)的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠| |道戰(zhàn)略就是“弱化一級(jí)（經(jīng)銷商）、加強(qiáng)二級(jí)（經(jīng)銷商）、決勝三級(jí)（終 | |端商）”。 | | | |五、渠道激勵(lì)：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法 | |　　我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊(duì)伍是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不| |高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點(diǎn)不足| |：一是市場(chǎng)開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是| |自我提高能力不足。等等。廠家對(duì)渠道的激勵(lì)措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商| |送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。 | |　　美的集團(tuán)家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為，經(jīng)銷商要與美的一同進(jìn)步，| |如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美| |的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學(xué)合作，把美的經(jīng)銷商送 | |去強(qiáng)化培訓(xùn)，真正學(xué)到東西，實(shí)實(shí)在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份| |長遠(yuǎn)利益。 | |　　總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些| |企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日| |后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中握有更大的致勝籌碼 |
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