銷售管理工具的應(yīng)用
|售中管理——銷售管理工具的應(yīng)用--論CRM管理 | | | | | | | | | |上海中圣信息技術(shù)有限公司 丁養(yǎng)敬 | | | |通過售前的市場營銷管理工具，企業(yè)對市場的定位和目標客戶挖掘有了比較清晰| |的認識，也明確了銷售人員的產(chǎn)品或服務(wù)銷售方向，下一步就涉及到企業(yè)的銷售| |管理。 | | | |CRM中的銷售管理（SFA）是一個獨立的功能應(yīng)用模塊，是為了覆蓋企業(yè)對銷售過| |程的控制而設(shè)計的一個功能模塊，其中包括銷售過程管理、銷售預(yù)測的“漏斗”管| |理、銷售指標和業(yè)績考核、銷售合同管理等方面的內(nèi)容。 | | 銷售過程管理 | | | |銷售過程是以商機為主線，圍繞著商機的產(chǎn)生、商機的控制和跟蹤、合同簽訂、| |商機終止等一個完整周期而展開的，涉及到銷售部門結(jié)構(gòu)的建立、銷售員、銷售| |員的團隊、以及銷售員和銷售經(jīng)理的權(quán)限控制、報價等重要信息。 | | | |商機的產(chǎn)生，一方面是由前一章提到的“市場活動”而產(chǎn)生的商機，還有銷售員自| |己輸入商機。銷售員控制的商機，可以自己跟蹤到合同簽訂為止，也可以由于各| |種原因而進行商機的移交，把商機的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給其他銷售員；特定的商機，可| |以允許多個銷售員共同擁有，也可以定義當(dāng)完成這個商機并贏單以后，如何分割| |指標的完成比例。 | | | |商機的跟蹤。要在系統(tǒng)中自定義商機階段、狀態(tài)、審批節(jié)點，在商機跟蹤過程中| |，可以判斷并記錄階段和狀態(tài)的變化情況，跟蹤和活動的結(jié)果和發(fā)生的費用；可| |以在商機跟蹤的過程中，制作報價，并預(yù)先定義報價的審批流程以控制報價的提| |交；商機可以在執(zhí)行過程中，由于各種原因而發(fā)生中止和終止。終止是指永遠不| |再跟蹤了。而中止以后的商機還可以激活，然后繼續(xù)跟蹤。商機的激活，也可以| |按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)則決定審批還是不審批、以及如何審批。銷售員和銷售經(jīng)理可| |以跟蹤每一個商機的進展情況和贏單的百分比。 | | | |每一個都商機在結(jié)束前都需要進行總結(jié)，哪怕是輸單了，也可以通過總結(jié)來發(fā)現(xiàn)| |銷售中的問題，并記錄是哪個競爭贏了，以便今后進行競爭態(tài)勢的分析并尋找改| |進的策略。在商機總結(jié)以后，可以關(guān)閉商機。被關(guān)閉的商機將在存檔操作以后被| |允許清理掉。這樣將使得用戶對于銷售過程的跟蹤，是非常規(guī)范和完整的。銷售| |員可以合理分配銷售精力，并把重點放在重要的商機和重點的客戶上。 | | 銷售預(yù)測的漏斗管理 | | | |企業(yè)不斷追尋有潛力簽單的客戶，相信很多企業(yè)都會花費大部分的時間和精力來| |跟蹤最有希望的客戶，但是否在不經(jīng)意間忽視了那些潛在客戶呢？企業(yè)的運營需| |要持續(xù)、穩(wěn)定的收入支持，需要有不同的客戶資源持續(xù)不斷的補充到企業(yè)的營業(yè)| |收入中。這就需要利用銷售漏斗預(yù)測未來可能發(fā)生的銷售收入，掌握不同類別客| |戶對銷售的貢獻性（如潛在客戶、最有希望客戶、即將成交客戶等），便于企業(yè)| |根據(jù)客戶貢獻性的不同采取不同的跟蹤策略，如拜訪頻度、客戶請求響應(yīng)速度、| |投入資源量的大小等，既可以爭取到最有希望的客戶，又能避免潛在客戶的流失| |。 | | | |如果企業(yè)保障銷售漏斗各階段的客戶數(shù)量和營業(yè)收入都是符合持續(xù)發(fā)展要求的，| |那么就能保障有穩(wěn)定的營業(yè)收入與利潤。 | | | |以項目型銷售的某企業(yè)為例，根據(jù)項目售前跟蹤周期較長，項目金額較大的特點| |，一般會把銷售漏斗劃分為： | | “潛在客戶跟蹤”à“項目投標”à“商務(wù)洽談”à“簽訂合同”四個步驟，假設(shè)此企 | |業(yè)的項目跟蹤情況是這樣的： | |[pic] | | 圖一銷售“漏斗”管理 | | 售前跟蹤周期： | | 潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖客稑穗A段的平均時間為2個月，項目投標轉(zhuǎn)變?yōu)樯虅?wù)洽 | |談的平均時間為1個月，項目投標轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤炗喌臅r間為1個月； | | 銷售漏斗各階段的預(yù)計銷售收入： | | “潛在客戶”預(yù)計銷售額為50萬，“項目投標階段”預(yù)計銷售總額為25萬，“商 | |務(wù)談判階段”預(yù)計銷售總額為20萬”； | | 銷售漏斗各階段成功率： | | “潛在客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绊椖客稑恕钡某晒π詾?0％，“項目投標”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧虅?wù)談 | |判”的成功性為80％，“商務(wù)談判”轉(zhuǎn)變?yōu)椤摆A單”的成功性為90％。 | | | | 那么，根據(jù)上述的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說就可以預(yù)測未來幾個月的銷售額： | | 下個月企業(yè)將產(chǎn)生20萬×90％，即18萬銷售額； | | 下兩個月企業(yè)將產(chǎn)生25萬×80％×90％，即18萬銷售額； | | 后三個月估計銷售額為50萬×50％×80％×90％，即18萬銷售額 | | | |可見，此企業(yè)可保障未來三個月每月有18萬銷售額，企業(yè)營業(yè)收入處于穩(wěn)定的狀| |態(tài)。 | | | | | |另外，企業(yè)可針對不同階段的客戶制定銷售策略，例如，對潛在客戶每周拜訪一| |次，對項目投標的客戶每周拜訪兩次，對商務(wù)談判的客戶每周拜訪三次等等?？蓔 |參見圖二：銷售預(yù)測工具 | |[pic] | |圖二：銷售預(yù)測工具 | | | |現(xiàn)代企業(yè)的人員流動率非常高，任何一個崗位的人員流動都會對企業(yè)造成或多或| |少的損失。特別是銷售人員，如果在離職期間沒有做好移交工作，那么企業(yè)不僅| |僅需要花費重新招聘的人力與財力，更可能因此流失企業(yè)的客戶。銷售漏斗的建| |立可以最大限度的掌握潛在用戶的動態(tài)，因為這些非常有價值的信息不是營銷人| |員的“個人財產(chǎn)”，而是企業(yè)的“集體財產(chǎn)”。當(dāng)某個人員提出離職申請時，主管可| |以及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的人員一道進行對接，尤其是對于處在| |“輸贏在即”的潛在客戶要上門交接，告訴潛在客戶從今后將由某某人負責(zé)此項工| |作。這樣做基本上能夠避免客戶跟著營銷人員走的問題，一旦客戶也知道了賣方| |的人員變動情況，就會形成一種壓力，購買方人員如果跟著營銷人員走，就有串| |通或其它方面的嫌疑。企業(yè)可以考慮在售前、售中或售后過程中，安排企業(yè)內(nèi)部| |的多個崗位接觸客戶（例如安排高層銷售經(jīng)理定期拜訪客戶），這樣一方面可以| |盡量避免人員流動造成的客戶流失，另一方面，可以在客戶接觸過程中發(fā)現(xiàn)問題| |，及時糾正和引導(dǎo)相關(guān)銷售、服務(wù)人員的行為，更好的保留住客戶。 | | 銷售指標和業(yè)績考核 | | | |指標是銷售目標量化的一種表示。通常情況下，指標是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和銷售人員之間| |最直接的溝通和考核工具，如果指標設(shè)定過高，會造成銷售人員的消極和不滿，| |如果指標設(shè)定過低，不僅不能使銷售人員全力以赴，更可能對整個企業(yè)的營運造| |成威脅，可見指標是銷售管理當(dāng)中的一個非常重要的控制內(nèi)容，由于受到市場、| |環(huán)境、成本、政策等多種因素的影響，所以指標的設(shè)定應(yīng)分成不同的階段，并且| |是可調(diào)整的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下達的年度指標可合理的分攤到不同的時間段（月、季度| |、半年等），各部門經(jīng)理在下達部門指標時，不能簡單的照搬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的分配，| |另外需要考慮指標完成的風(fēng)險系數(shù)，銷售人員的提成是否簡單的根據(jù)合同額？這| |樣的提成方法會造成的后果等?？v觀不同企業(yè)的五花八門的指標評定體系，要使| |企業(yè)的銷售目標能夠順利的下達到人員，并能保證銷售人員順利完成指標，企業(yè)| |需要擁有一套科學(xué)的指標考核體系（包括指標的橫向、縱向評估），然后引導(dǎo)銷| |售人員完成指標（這包括與銷售經(jīng)理或銷售人員談指標的技巧），最后根據(jù)指標| |的在線分析進行動態(tài)調(diào)整，保障企業(yè)的良好業(yè)績和銷售人員的高漲工作情緒。圖| |三是銷售指標在線分析工具。 | |[pic] | |圖三銷售指標在線分析工具 | | | |銷售指標的制定是企業(yè)銷售管理體系的重要一環(huán)，也反映了企業(yè)營銷的側(cè)重點。| |某制藥企業(yè)的指標制定遵循一個指標分攤體系。基于企業(yè)總的指標值按照各個產(chǎn)| |品、地區(qū)和渠道的MTD,QTD,YTD的銷售貢獻比例進行分攤，或者按照銷售貢獻比 | |例進行上下調(diào)整（例如上浮5%,10%，下調(diào)5%,10%等），個別短期指標會按照部分| |數(shù)學(xué)模型（移動平均、季節(jié)模型等）方法生成，經(jīng)過一個調(diào)整的過程（包括考慮| |產(chǎn)品生命周期、市場情況、社會環(huán)境等），年度、季度、月度的各產(chǎn)品、各地區(qū)| |、各銷售代表、各渠道經(jīng)銷商的銷售指標體系構(gòu)建完成。當(dāng)然隨著某些因素，指| |標在過程中也會不斷的調(diào)整。對于指標的衡量，采取今年與去年的指標比，指標| |與實際完成比，增長下降百分比等來評估銷售代表、渠道、地區(qū)、產(chǎn)品直至整個| |企業(yè)的完成情況。 | | 銷售合同管理 | | | |銷售合同管理模塊（Contract）是一個獨立的功能應(yīng)用模塊，是為了實現(xiàn)以客戶| |為中心、以合同為依據(jù)的管理模式，覆蓋了銷售合同的全過程跟蹤，包括對合同| |從準備、制作、提交審批開始，直到簽訂以后的組織規(guī)劃、開始實施、實施完成| |、關(guān)閉的全過程進行記錄和控制。 | |[pic] | | | |以合同為主線，企業(yè)可定義合同生命周期中的所有標志性的因素，包括：階段、| |狀態(tài)、控制節(jié)點等。 | | ...
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