銷售隊(duì)伍怎么建
銷售隊(duì)伍怎么建 [pic] 招聘、薪酬、隊(duì)伍規(guī)模，靈活調(diào)整， 客戶、經(jīng)驗(yàn)、工作時(shí)間，充分利用。 John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 銷售隊(duì)伍是促進(jìn)公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售 部門能發(fā)現(xiàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)消費(fèi)品公司在銷售隊(duì)伍的成本投入占其 銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入 ，卻很少有公司對(duì)自己的銷售團(tuán)隊(duì)信心十足。 “我真應(yīng)該把他們都炒魷魚，我們這幾年一直沒有看到什么起色?！币患覂r(jià)值50億美元的 公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無(wú)所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng) 造價(jià)值？我更是一無(wú)所知。” 零售商無(wú)情地相互吞并和在國(guó)際上肆意擴(kuò)張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率 的銷售隊(duì)伍去爭(zhēng)奪可見度、貨架位置和促銷活動(dòng)，對(duì)于公司來說太重要了。隨著零售商 成長(zhǎng)壯大，他們?cè)桨l(fā)在意商品類別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤(rùn)率、銷售速度、廣告宣傳、消 費(fèi)者行為和利潤(rùn)———他們要求供貨商做得更好。消費(fèi)品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶 的同時(shí)，迎合這些需求。銷售隊(duì)伍為公司帶來的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應(yīng)該精 簡(jiǎn)或被取代。 過去五年間，波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團(tuán)隊(duì)策略方面的咨詢項(xiàng)目。這些咨詢 項(xiàng)目來自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類型的問題。從中可以發(fā) 現(xiàn)，決定一支強(qiáng)大而高效銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細(xì) 分，必須與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無(wú)法被調(diào)動(dòng)起來的 公司，都是因?yàn)槠湓阡N售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。 為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團(tuán)隊(duì)，你必須從現(xiàn)在就開始培養(yǎng)它。下面是應(yīng)該遵 循的步驟。 招募需要的，而不是已有的 再想依靠傳統(tǒng)方式（如樣品、價(jià)目表和訂購(gòu)單）來提高銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)不太可能了。然而 ，大多數(shù)銷售隊(duì)伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營(yíng)銷環(huán)境的基本技能。銷售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一 家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶服務(wù)等諸方面的知識(shí)。 下列是評(píng)估和招募頂級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)： ●智力：領(lǐng)會(huì)能力，以及迅速處理信息的能力。 ●解決問題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)問題并且能 從中總結(jié)出解決問題的分析框架。 ●創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨(dú)創(chuàng)性意見。 ●消費(fèi)者方面的知識(shí)：熱心了解消費(fèi)者需求和購(gòu)買行為。 ●堅(jiān)忍不拔的意志：原則性強(qiáng)，能在壓力下保持堅(jiān)強(qiáng)，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀點(diǎn)主張； 并能兼收并蓄。 ●綜合能力：有積點(diǎn)成線和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。 ●適應(yīng)能力：能應(yīng)對(duì)變化的外界情況；能針對(duì)復(fù)雜問題提出解決方法。 ●邏輯思維能力：驗(yàn)證各種判斷；能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結(jié)論。 ●溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著的辯論探討。 ●良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗(yàn)。 如果你現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來具備這些特質(zhì)的人才，畢 竟物以類聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管 理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。 避免倒置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 銷售是一門需要經(jīng)驗(yàn)傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩學(xué)習(xí)成長(zhǎng)起 來的。但絕大多數(shù)銷售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級(jí)別 最低的人員派到第一線，而不是按照當(dāng)前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明 顯是不重視一線員工對(duì)公司價(jià)值主張和投資回報(bào)的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理 疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線銷售人員。 具備一定經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，往往會(huì)晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不多的人 ，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不 到或不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會(huì)被提升到管理層， 盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。 如果獎(jiǎng)勵(lì)政策能很好地激勵(lì)頂尖銷售人員（業(yè)績(jī)提成比例增長(zhǎng)不快，但又不設(shè)定上限） ，那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵(lì)地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟 上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。 公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓(xùn)項(xiàng)目，向新手們介紹銷售技巧、設(shè)定 銷售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)（前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導(dǎo)培訓(xùn)）。其目的是在第一線傳播 經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。 將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系 很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(zhǎng)和利潤(rùn)情況聯(lián)系起來。但如果有公司將薪酬制 度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來，不到六個(gè)月公司的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)水平將大幅提升。有效 的薪酬制度，應(yīng)該將對(duì)銷售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，精確而又公正 地度量銷售業(yè)績(jī)，激勵(lì)每位銷售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級(jí)員工。 與此相反，一套計(jì)劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷售隊(duì)伍尋找錯(cuò)誤的客戶群 、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵(lì)。這樣的制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，妨礙銷售隊(duì) 伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。它還會(huì)向銷售人員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)：離開銷售一線才是正 確的決定。記住，成功的激勵(lì)制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。 制度的精確性能保證對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)完全與其銷售業(yè)績(jī)掛鉤。公正性能確保同樣的努 力可以換來同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要———不能超過四五個(gè)部分的內(nèi)容———這便 于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵(lì)制度必須獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，并能從獎(jiǎng)勵(lì)中體現(xiàn)出個(gè) 人業(yè)績(jī)優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵(lì)制度也要兼顧團(tuán)隊(duì)的集體業(yè)績(jī)，因?yàn)槔缍嗳蝿?wù)銷售隊(duì)伍向零 售商推銷多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)合作。 隊(duì)伍規(guī)模要適應(yīng)市場(chǎng)變化 多數(shù)銷售隊(duì)伍的體制過于僵化，不能適應(yīng)時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的 預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì)變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變 化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來的影響，應(yīng)該至少每?jī)赡旰硕ㄒ淮武N售隊(duì)伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國(guó)不 斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊(duì)伍每?jī)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。 新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊(duì)伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司 經(jīng)常會(huì)在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟 掉市場(chǎng)份額。 為了避免銷售隊(duì)伍過度分散，公司應(yīng)該在擴(kuò)充銷售隊(duì)伍規(guī)模方面多下功夫。針對(duì)相對(duì)小 的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決———例如，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員度過經(jīng)營(yíng) 忙碌時(shí)期。對(duì)于相對(duì)大的和長(zhǎng)期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié) 商，甚至和非競(jìng)爭(zhēng)公司達(dá)成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問題。 客戶細(xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略角度進(jìn)行客戶細(xì)分時(shí)，往往 會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵客戶的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源 高1.5到2.5倍的收益。對(duì)于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對(duì)于 這些客戶，公司主要目標(biāo)是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的 局勢(shì)。 決定每一個(gè)銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析 。由上到下的方法是，計(jì)算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益 和所增成本相等時(shí)，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客 戶接觸深度———如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶，多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多 少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊(duì)伍的長(zhǎng)期 和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。 充分利用銷售人員工作時(shí)間 銷售人員滿負(fù)荷工作時(shí)的平均成本對(duì)于任何一個(gè)公司來說都是一項(xiàng)重要的支出。公司擁 有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶?shù) 情況下，銷售人員交上來的報(bào)告總是含糊其詞，看了這些報(bào)告經(jīng)理們更是一頭霧水。工 作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。 銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預(yù)算、內(nèi)部會(huì)議、培訓(xùn)、出差，還有 營(yíng)銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發(fā)客戶的工作時(shí)間。 考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度一貫是銷售隊(duì)伍培養(yǎng)的重中之重。船務(wù)公司對(duì)銷售隊(duì)伍的績(jī)效考核是一 大難點(diǎn)。和其他行業(yè)不同的是，船運(yùn)是一個(gè)跨部門、跨國(guó)度的大團(tuán)隊(duì)工作，船務(wù)的零售 最注重的是過程管理和客戶關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績(jī)來進(jìn)行考核，往往會(huì)導(dǎo) 致急功近利的行為。另外，還需要通過考核來避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制 定了一套自己的KPI，力求量化各項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行更科學(xué)的考核，最大限度地激 勵(lì)員工。 鐵行渣華深圳分公司對(duì)銷售人員考核的KPI包括以下幾個(gè)方面： 業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)能力。銷售隊(duì)伍需要將自己客戶后兩個(gè)月的出貨量進(jìn)行預(yù)測(cè)，方便公司進(jìn)行統(tǒng) 計(jì)。在這個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司對(duì)航線進(jìn)行調(diào)整。公司根據(jù)業(yè)務(wù)員預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性來考評(píng) 。 客戶拜訪。公司要求銷售員每月客戶拜訪不少于16次，這是保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展和新客戶 開發(fā)的基礎(chǔ)。 運(yùn)價(jià)詢問。銷售員為客戶申請(qǐng)運(yùn)價(jià)，每月不少于20個(gè)。 新客戶資料。銷售員需要開發(fā)新客戶并獲取客戶基本資料。每月不少于8個(gè)。 電子商務(wù)應(yīng)用。引導(dǎo)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)定艙，進(jìn)行提單的補(bǔ)料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有 10%以上的客戶使用電子商務(wù)方式。 物流機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)員通過分析客戶和市場(chǎng)，為公司尋找新的物流機(jī)會(huì)，提出合適的建議。 客戶升級(jí)。在客戶對(duì)公司貢獻(xiàn)方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通客戶盡量培 養(yǎng)成二成的高端客戶。按年平均計(jì)算，每個(gè)月不少于一個(gè)。 成效顯著 由于銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)和KPI的實(shí)施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項(xiàng)成功。比如， 冷凍貨品的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的案例。兩年前，公司還沒有冷凍貨品，由于KPI要求銷售 隊(duì)伍必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并進(jìn)行推薦，導(dǎo)致該項(xiàng)目的順利實(shí)施。到目前，在華南到東南亞 航線冷凍貨品的運(yùn)輸上，在所有的船運(yùn)公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體 數(shù)量超過50個(gè)。 中東航線是鐵行渣華華南地區(qū)的另一成功項(xiàng)目。兩年前，客戶在100個(gè)左右，平均每個(gè)客 人貢獻(xiàn)100T的貨運(yùn)量。公司開展了提升客戶質(zhì)量的項(xiàng)目，或者培養(yǎng)現(xiàn)有客戶，或者開發(fā) 新的客戶。目前客戶數(shù)量不變，但客戶貢獻(xiàn)提升了一倍以上。另外，對(duì)美的提供物流方 面的服務(wù)也取得了大的成功。 有了KPI的硬指標(biāo)，鐵行渣華每年會(huì)淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證 了銷售隊(duì)伍的健康發(fā)展，在華南的市場(chǎng)份額已經(jīng)提升到9%左右。 ———Jack Li [pic] 管理銷售隊(duì)伍，你的得分是多少？ 很多公司已經(jīng)開始意識(shí)到，他們的銷售隊(duì)伍亟待全面提升，以便適應(yīng)越來越挑剔的客戶 。但是這種改進(jìn)不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓(xùn)和技術(shù)等環(huán)節(jié)投資，同時(shí)要全 心全意為客戶著想。 下面這張自測(cè)表，可以幫助你評(píng)估自己在當(dāng)今銷售環(huán)境中幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現(xiàn)。 如果這幾年里你沒有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項(xiàng)就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里 達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，得5分。 1.你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復(fù)制現(xiàn)有人員的制度？ 2.你是否將經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員安排在第一線，并及時(shí)更換高層中市場(chǎng)變化的代言人？ 3.公司的銷售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)？ 4.你是否經(jīng)常評(píng)估銷售隊(duì)伍的規(guī)模，并且尤其關(guān)心銷售隊(duì)伍能否靈活應(yīng)對(duì)銷售渠道變化 、市場(chǎng)變動(dòng)和新產(chǎn)品上市等情況？ 5.你能否把握銷售人員的工作時(shí)間，他們的這些時(shí)間是不是都投在高價(jià)值的工作上了？ 6.你的銷售隊(duì)伍是否了解客戶對(duì)價(jià)值的定義，他們有沒有按照客戶的要求提供價(jià)值？ 7.你的銷售隊(duì)伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？ 8.你的銷售人員是否能完全地融入公司，并得到了應(yīng)有的尊重？ 如果總分在30分以下，這表明你正在失去公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高利潤(rùn)水平的關(guān) 鍵機(jī)遇。你應(yīng)該全面認(rèn)真地考慮銷售隊(duì)伍建設(shè)這個(gè)問題了。 [pic] 向渠道商“借用”銷售隊(duì)伍 任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開了全國(guó)渠道推廣會(huì)。這 家企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要以分銷方式為主，目前在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商 ，年銷售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應(yīng)商中的領(lǐng)先者。 在這家公司里，銷售隊(duì)伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各 個(gè)地區(qū)的渠道商；從業(yè)務(wù)運(yùn)作上，他們又統(tǒng)一在公司的整個(gè)銷售大局之中。銷售總監(jiān)楊 波介紹說，任我行軟件在招募合作伙伴時(shí)，協(xié)助渠道商打造一個(gè)集管理、銷售...
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