預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)
目錄 序言——預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 142 第一部分 預(yù)算管理的基本問(wèn)題 144 第一章 什么是預(yù)算管理 144 第二章 預(yù)算管理的目的與原則 145 一、預(yù)算管理的目的 145 二、預(yù)算管理的特征 146 三、預(yù)算管理的原則 146 第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 146 一、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn) 146 二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn) 148 第四章 預(yù)算管理的實(shí)施基礎(chǔ) 149 一、領(lǐng)導(dǎo)重視 149 二、全員參與 149 三、健全內(nèi)部管理制度 149 四、完善管理信息系統(tǒng) 149 第三部分 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 150 第五章 北興特鋼預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 150 一、公司管理的重點(diǎn)是盡快提高市場(chǎng)占有率 150 二、組織體系及控制制度需要磨合 150 三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達(dá)到很高的高度 150 四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理的必要性 151 第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 151 一、預(yù)算內(nèi)容的選擇 151 二、預(yù)算編制方法的選擇 152 三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃 152 預(yù)算管理方案設(shè)計(jì) 序言——預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展 預(yù)算管理是一種實(shí)踐性科學(xué)，自20世紀(jì)20年代在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用 汽車產(chǎn)生之后，這一方法很快成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、 協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的 經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全 面預(yù)算是歷史上為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題綜合在一個(gè)體系之中的管理控 制方法之一。80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型 美國(guó)公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法，如表所示： |行業(yè) |運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比 | |商業(yè)銀行 |98 | |各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) |93 | |各種服務(wù)機(jī)構(gòu) |100 | |醫(yī)療機(jī)構(gòu) |100 | |人壽保險(xiǎn)公司 |96 | |大型生產(chǎn)制造公司 |100 | |中型生產(chǎn)制造公司 |98 | |批發(fā)商與零售商 |97 | |交通運(yùn)輸企業(yè) |94 | |公共事業(yè)公司 |96 | |其他 |83 | 在我國(guó)，企業(yè)計(jì)劃由來(lái)已久。但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)計(jì)劃首先關(guān)注的是安全生產(chǎn) ，只要按時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)就行了，利潤(rùn)上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家彌補(bǔ)，計(jì)劃中的成本 效益觀念淡薄。隨著改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在 不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理，對(duì)未來(lái)的工作也從“計(jì) 劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡(jiǎn)單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如市場(chǎng)確定起點(diǎn) 的觀念、體現(xiàn)權(quán)責(zé)利關(guān)系的觀念等，企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量 計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)。某一研究課題對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)部 管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理 的范圍有較大的差異，如表2所示。 |全面預(yù)算管理的內(nèi) |采掘業(yè) |制造業(yè) |建筑業(yè) |流通業(yè) |其他 |總體 | |容 | | | | |行業(yè) |比例 | |利潤(rùn)預(yù)算 |100 |100 |100 |100 |71 |93 | |生產(chǎn)成本預(yù)算 |100 |89 |67 | — |57 |59 | |管理費(fèi)用預(yù)算 |100 |100 |100 |89 |86 |96 | |財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 |82 |89 |100 |74 |29 |79 | |銷售預(yù)算 |55 |89 |67 |74 |14 |67 | |資本性支出預(yù)算 |64 |78 |33 |47 |43 |59 | |存貨預(yù)算 |73 |67 | — |47 | — |50 | |應(yīng)收賬款預(yù)算 |55 |67 |67 |47 |0 |48 | |現(xiàn)金預(yù)算 |55 |39 |33 |21 |29 |36 | |應(yīng)付賬款預(yù)算 |45 |28 |0 |32 |0 |28 | 目前已不乏由于推行全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來(lái)減支增效的成功案例，如寶鋼集團(tuán)通過(guò) 實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少約3億元， 節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬(wàn)元。又如中國(guó)新興鑄管股份有限公司自1994年開始推行全面預(yù) 算管理以來(lái)，收到可喜的效果：在全國(guó)7家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第2 9位，其利潤(rùn)總額1994年居第5位，1995年居第4位；人均利潤(rùn)總額1994年居第2位，從19 95年開始連續(xù)多年居第一位。再如山東華樂(lè)集團(tuán)以7萬(wàn)固定資產(chǎn)和30名員工起家，發(fā)展為 以紡織業(yè)為主的國(guó)家大型二檔企業(yè)。自1988年起實(shí)行全面預(yù)算管理，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅240萬(wàn) 元，比1987年增長(zhǎng)60%；1989年實(shí)現(xiàn)利稅550萬(wàn)元，比1988年又幾乎翻番；此后10多年， 銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.3億元，利 潤(rùn)1836萬(wàn)元，且創(chuàng)出萬(wàn)錠利稅700萬(wàn)元的全國(guó)領(lǐng)先水平。 由此，我國(guó)理論界也給予全面預(yù)算管理較高的評(píng)價(jià)，認(rèn)為建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基 礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過(guò)兼具的監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè) 的內(nèi)部管理問(wèn)題，還認(rèn)為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合、全面的管理，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算 制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)理 解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。 第一部分 預(yù)算管理的基本問(wèn)題 第一章 什么是預(yù)算管理 預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配 、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 按預(yù)算涉及的內(nèi)容劃分，企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或營(yíng)業(yè)活動(dòng))的預(yù)算 ，一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用 預(yù)算等。 資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算 、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。 籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有 借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件 、期初借款余額及利率等編制?？紤]到籌資活動(dòng)的被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本 預(yù)算的一部分。 　企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資 金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。 財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。 企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)， 以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。 第二章 預(yù)算管理的目的與原則 一、預(yù)算管理的目的 預(yù)算管理是貫徹公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效途徑。 1) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責(zé)任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生 產(chǎn)車間的目標(biāo)和活動(dòng)； 2) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理，預(yù)算內(nèi)的活動(dòng)完全授權(quán)，預(yù)算外的活動(dòng)嚴(yán)格審 批； 3) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程與管理結(jié)果相結(jié)合，對(duì)公司管理過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。 二、預(yù)算管理的特征 1) 以效益為出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要形式，其出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是立足于企業(yè)目標(biāo) ，即提高管理水平，促進(jìn)效益增長(zhǎng)。 2) 以市場(chǎng)為導(dǎo)向。預(yù)算管理的市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)在一切預(yù)算都以市場(chǎng)銷售為預(yù)算編制前提。 離開市場(chǎng)導(dǎo)向，預(yù)算管理便喪失方向和目標(biāo)。 3) 以財(cái)務(wù)控制體系為保障。預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各 個(gè)環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，需要完善 的財(cái)務(wù)控制體系作為基礎(chǔ)和保障。 三、預(yù)算管理的原則 企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要 求： 1) 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理； 2) 堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制； 3) 堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施。 第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系 預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，預(yù)算 管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時(shí)期，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理重點(diǎn)不同，預(yù)算管理 的重點(diǎn)也會(huì)不同。 一、不同的發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn) 1) 市場(chǎng)進(jìn)入期——以資本預(yù)算為重點(diǎn) 在市場(chǎng)進(jìn)入期，企業(yè)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)——產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品定位及 投資風(fēng)險(xiǎn)是指市場(chǎng)的多變性使得產(chǎn)品定位相對(duì)不易，定位后即需要為產(chǎn)品的投產(chǎn)而大量 投資，形成數(shù)額巨大的資本性支出。資本性支出回收期較長(zhǎng)，決策風(fēng)險(xiǎn)大。因此，投資 決策是市場(chǎng)進(jìn)入期的關(guān)鍵決策事項(xiàng)。融資風(fēng)險(xiǎn)，是指在市場(chǎng)進(jìn)入期，不僅需要進(jìn)行大量 的資本性支出，還需要大量的流動(dòng)資金占用，因此在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，現(xiàn)金流入很少， 而現(xiàn)金流出巨大，從而形成較大的資金缺口，企業(yè)凈現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)。在這種情況下，企 業(yè)一方面需要節(jié)約開支，提高支出效益，另一方面，則需要通過(guò)各種渠道進(jìn)行融資，而 初創(chuàng)期的融資資信和融資能力有限，因此企業(yè)存在巨大的融資壓力與融資風(fēng)險(xiǎn)。因此， 在市場(chǎng)進(jìn)入期必須加強(qiáng)對(duì)資本支出的管理。資本預(yù)算管理成為這一時(shí)期的管理重點(diǎn)。主 要包括： 積極進(jìn)行投資概算，包括投資項(xiàng)目、采購(gòu)與購(gòu)建方式、采購(gòu)項(xiàng)目與成本核算、管理費(fèi)用 概算等。 利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評(píng)價(jià)。從經(jīng)濟(jì)上確認(rèn)資本支出的未來(lái)收益、現(xiàn)實(shí) 的資本支出總額，并從時(shí)間價(jià)值觀念的角度對(duì)未來(lái)收益進(jìn)行折現(xiàn)。 項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。資本支出一般不是一次性支出，從時(shí)間序 列來(lái)看，項(xiàng)目投資預(yù)算并不完全等于現(xiàn)實(shí)付現(xiàn)總額。因此，資本預(yù)算管理不僅要確定項(xiàng) 目支出的總額，而且要在時(shí)間上規(guī)劃現(xiàn)金流出的時(shí)間分布。 融資預(yù)算。對(duì)于非金融企業(yè)而言，投資活動(dòng)決定了融資活動(dòng)。因此，融資活動(dòng)與融資預(yù) 算必須納入投資管理與資本預(yù)算體系之內(nèi)。融資預(yù)算主要解決諸如在何時(shí)融資、融資額 有多大、融資方式如何確定、融資成本與投資收益如何匹配等問(wèn)題。 利用上述各種預(yù)算對(duì)實(shí)際各種購(gòu)建過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與管理。這是資本預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵 步驟。它包括三方面：一是從工程進(jìn)度入手，從時(shí)間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實(shí) 際發(fā)生的資本支出總額不超過(guò)原來(lái)預(yù)算的時(shí)間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；二是 對(duì)資本支出動(dòng)用的資金進(jìn)行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對(duì)已 經(jīng)發(fā)生的購(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。 對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)，它 主要用于對(duì)項(xiàng)目施工及支出效益進(jìn)行考核，從而為項(xiàng)目管理的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，同時(shí) 也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。 2) 市場(chǎng)成長(zhǎng)期——以銷售預(yù)算為核心 成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基 礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。因此，預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促 進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管 理模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施、并持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理 支持。 以銷售為核心的預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容是： 以市場(chǎng)為依托，基于提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測(cè)編制銷售預(yù)算； 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等各職能預(yù)算； 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。 3) 市場(chǎng)成熟期——以成本預(yù)算為核心 進(jìn)入成熟期，企業(yè)的市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩方面：一是成熟 期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；二是成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者是不...
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