人力資源管理的常見問題
人力資源管理的常見問題 人力資源主管的地位，在各企業(yè)內(nèi)為什么不受到重視？ 1、背景檢討 a、用人權不在HR經(jīng)理的手中。 b、對公司的業(yè)務發(fā)展沒有建設的能力。 c、總經(jīng)理沒有刻意強調(diào)他的重要性。 2、演變結(jié)果 a、HR經(jīng)理行事低調(diào)，為人謙和。要求其他部門配合時，力度不夠。 b、有很多計劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓練、生涯規(guī)劃---。 3、改善建議 a、重要計劃應要求總經(jīng)理支持，對各部門主管作公開說明。 b、平常應多充實產(chǎn)品知識，有關制造流程和市場營銷，甚至財務報表等問題，都應學 習了解。 c、大計劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系 。 d、主動爭取參與公司戰(zhàn)略決策的機會—別忘了，ERP中有“人力資源”這一塊。 選、育、用、留人才如果是一個流程，對它的“機制”（mechanism） 我們要注意什么？ 1、說明 “機制”是一個系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運作功能”。 2、問題 我們要保持這個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除： a、彼得原理 b、共振現(xiàn)象 c、燙爐法則 d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風 e、集體平庸化 人力資源常強調(diào)“以人為本”，也主張“人性本善”。其實我們替公司用人或管人要有一 些不同的想法。 1、用人的心理準備 a 、每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。 b、早晚要面對平庸與能力不足。 c、過度信任就會出錯。 d、積極（善意）的批評并不存在。 e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。 f、不能指望大家都同舟共濟。 2、參考建議 a、左腦與右腦思考不同，需要補救。 b、每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一種不同功能的部門主管，也都應該有 不同的績效評估方法。 c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。 d、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術上的錯誤。 e、用人，不妨考慮一下他的出生時辰、成長環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。 工具化的績效評估表每個公司都有，但是行之有效的并不多。 1、績效評估制度不能有效建立的根本原因。 a、高階主管不重視。 b、升遷調(diào)遣時，并未用為依據(jù)。 c、評分不夠公正客觀。 d、沒有設立“復核制度”或“面談處理”。 e、不激勵“正確”，也不處罰“偏差”。 2、考績表應該注意的事項： a、分別依職能部門設計。 b、依不同職能的不同要求，擬定“加權計分”辦法。 c、同樣一種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也可能不同。 d、對“評審人”和“評審結(jié)果”評估。 e、適度地公布評估結(jié)果。 f、以具體的“行為說明”，替代抽象的“性質(zhì)描述”。 g、為考評人（評審主管）設計一個考績編年表（或季度、月度、周度）。 3、考績表上應該加添以下事項： a、以文字敘述被考核人明顯進步或退步的地方。 b、指出被考核人下一個合適的工作與可能派任時間。 c、被考核人應該補強的教育和受訓方式、地點。 d、未來一年的發(fā)展建議（工作擴大化、豐富化、輪調(diào)、觀摩、外借等）。 e、改善面談的安排（原因+方法+目標細分+追蹤辦法）。 4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項目”下手。 a、挑選一個重要或關鍵項目做為“切入點”。 b、針對這個切入點，設定它的考核標準。 c、觀察并記錄實際結(jié)果。 d、制成考核報告?zhèn)鏖喕蛞孕涯糠绞焦肌?e、交付獎懲。 （案例：日航飛行安全時數(shù)統(tǒng)計報告，以大型燈號閃示。） 對多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。 1、一般人對薪資制度的誤解： a、勞工薪資與勞動成本是同一件事兒。 b、削減勞工薪資可降低勞動成本。 c、勞動成本占一家公司總成本的相當比例。 d、壓低勞動成本可以創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢。 e、個別的獎勵酬勞可以改善工作表現(xiàn)。 f、員工工作的目的主要是為了錢。 2、問題檢討 a、本公司的薪資單價和總額，與同業(yè)比如何？ b、本公司除基本工資外，還設有個人獎金、團體獎金、后勤獎金和主管加給、技術加 給、項目加給嗎？每個月領的錢都是一個固定數(shù)目嗎？ c、薪酬制度考慮到物價指數(shù)和地區(qū)消費水準嗎？ d、津貼一但變成習慣，就失去意義，對不對？ 3、薪資管理的新趨勢 “技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的內(nèi)容是“技單位“（skill unit），而不是工作職務。 評估技術熟練度，并給與證照。 薪酬變動不必然與職務變動連接在一起。 幾乎不考慮員工的年資。 技術可分“核心技術”與“擴充性技術” 薪酬制度可分： 階梯層級式 技術模組式 學校課程式 跨部門式 團隊的凝聚力來自“企業(yè)文化”，然后再談目標與使命。那么，我們怎么檢查？怎么培養(yǎng) ？ 1、檢查方面 a、調(diào)整整個公司或特定部門的“共同價值觀”（ 與品有關） b、注意這個價值觀沒有內(nèi)化為全體人員的思想與行為。 c、從本公司的供應商、客戶甚至競爭對手那里去確認。 2、培養(yǎng)方面 a、先尋找一兩個重要的“切入點”。 b、擬定一些強化措施—包括獎勵與懲罰。 c、招募文化推手（task force） d、舉辦活動，公開宣導。 e、各級主管以身作則—尤其是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長。 ----------------------- 提 示 提 示 提 示 提 示 提 示 提 示
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