人力資源管理的核心
人力資源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們 會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選 人，育人，用人，留人”的管理核心。 選人 通行的招聘程序 我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘 資料，對(duì)應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試 （專業(yè)知識(shí)，外語）、性向心理測(cè)試題，以及技能測(cè)試，人力資源部和用人單位的面試 ，背景調(diào)查，錄取試用。 展示你的實(shí)力和形象 展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我 們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得 恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安 排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、 獵頭公司、高等學(xué)校等。 對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語音，聲線，打字速度 ，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測(cè)試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是 必不可少的吧？對(duì)每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編 制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。 在約見面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見 。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我 ，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。 平時(shí)得燒香 選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到 了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保 持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司和個(gè)人都造成損失的。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在 相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。 培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn) 在西方國(guó)家被稱為教育和訓(xùn)練，有時(shí)也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年 度和月季周）和長(zhǎng)期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。 一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面： 1 需求 對(duì)部門培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。 2 實(shí)施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè) 文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門 主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)。 3 考核 分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書。 4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績(jī)作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷 ，薪資調(diào)整等。 用人 職業(yè)規(guī)劃 對(duì)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后 ，對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對(duì)他的期望，對(duì)他的 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要 得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估效果，協(xié)助其達(dá)成。 女性抬頭 二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù) 的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者 在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。 內(nèi)部提升 我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們?cè)诮?qiáng)有力 的凝聚力和激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀 的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。 別太快說“不” 我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有 人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢 ，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去 “試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更 多創(chuàng)造性。如果他的想法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮 自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。 別太早、太快說“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺 了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對(duì)是錯(cuò)，太多爭(zhēng)辯都會(huì)傷害融洽的 合作氣氛，矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。 并非小事 位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？ 曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的 方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機(jī)的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？ 別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，令他們感動(dòng) 一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。最起碼，對(duì)于勤勞善良的 華夏人來說，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。 考核考評(píng) 用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目 的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨?yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而 非目的，所以，考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭(zhēng)取 實(shí)現(xiàn)。 趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人于是 在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給 它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來講是很重要的。 考核較宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成。 考核的內(nèi)容要全面，“德、能、勤、績(jī)、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出 主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對(duì)考核結(jié)果提出異議。 當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。 末位淘汰制 有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外， 對(duì)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中， 連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體 素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。 留人 既來之，則安之 所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和 敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)， 可是又有多少人真正做得到呢？ 忽視溝通的悲劇 管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時(shí)間 是用在人際溝通上的。 在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這 個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng) E- MAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想象，如果有一天老總在 他深閉的房間內(nèi)有什么三長(zhǎng)兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變 我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，例如茶會(huì)，舞會(huì)，傾聽會(huì) ，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。 同時(shí)，人力資源管理者還應(yīng)有對(duì)員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí) 調(diào)解潤(rùn)和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。 福利仍是主要的留人機(jī)制 福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊 ，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款， 年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。 此外，情感留人，健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求 薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，都足以抵抗好 多外界的誘惑。 人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施 其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將 這個(gè)Party推向更高潮。 “80／20效率法則”的人力制度 80／20效率法則(the 80／20 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。 早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國(guó)人的收入分配問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分財(cái)富流向小部分人 一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有 比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)， 具有可預(yù)測(cè)性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人 注目的貢獻(xiàn)之一”。 管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果：如果20％的人占有80％的社會(huì) 財(cái)富，由此可以預(yù)測(cè)， 10％的人所擁有的財(cái)富為65％，5％的人享有的財(cái)富為50％。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果 體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。正如里查德·科克有一個(gè)精彩的描 述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80％的收獲 來自20％的努力；其他 80％的力氣只帶來20％的結(jié)果?！?總之，“80／20效率法則”告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和 結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲 得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素 。 將“80／20效率法則”所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運(yùn)用于組織人力資本管理活動(dòng)之中，管理者 必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用 權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。運(yùn)用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用 效率，完全由載體個(gè)人勞動(dòng)努力的供給決定。(王建民，2001．5；2001．12) 其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資本要素需 求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。 第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價(jià)值和價(jià)值。在一種“游戲 規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才?！?游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn) 力的創(chuàng)造者。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。 第四，“80／20效率法則”適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和 未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20％)關(guān)鍵性的人才。對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從 董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員： (1)CEO、CFO等高級(jí)的管理人員， (2)開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人； (3)高級(jí)研究與開發(fā)(R&D)人員； (4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員； (5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。 基于此，如何構(gòu)建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五 項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。 一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員 所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、 無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對(duì)特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資 本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致 價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO、 CFO等“最關(guān)鍵”的高級(jí)管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25％，甚至35％。盡管費(fèi)用 不低，但對(duì)組織來說還是比親自操作來得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年6、7月間，國(guó)內(nèi)媒 體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”，不到三個(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝 通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動(dòng)機(jī)純 正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此...
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