企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計
綜合能力考核表詳細內(nèi)容
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計 主講人 :曹大友 博士 一、如何決定薪酬改革 (一)如何理解報酬問題 工資與報酬 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量; 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+ 短期激勵+長期激勵+福利+津貼 如何理解報酬的本質(zhì) 工資并不僅僅意味著錢,同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通; 工資也是連接管理層和員工之間的媒介,它向員工表明什么是組織看重的,什么不是 組織希望的; 個案:一個組織的報酬政策宣言 您的報酬不僅包括錢,如工資,同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩 子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。 我們的哲學(xué)基于以下原則: 1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻: 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果; 組織能夠獲得的成果; 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入; 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入; 2.支持干中學(xué),以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展; 3.積極提高在各團隊中的貢獻; 4.嚴格遵守各種法規(guī); 5.保證機會平等; 6.負責(zé)解釋薪酬的決定過程; 7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能(1):管理組織的有效方法 1.宣揚公司的價值觀; 2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南; 3.顯示勞動成本費用; 4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù); 5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型; 6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù) 薪酬政策的功能(2):管理員工的理性方式 公正有效地回報員工的貢獻 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南; 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識 有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)公正性 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性 (二)薪酬改革的前兆 員工對工資的抱怨 誰不想多掙錢? 沒有人認為錢掙夠了 每個人都會認為他們的工作負擔重,所掙的錢無法回報他們的工作; 如果他們對其他事情不滿意,可能會首先對工資不滿; 給我提工資,否則,我就離開 如何看待員工的抱怨 在任何組織中,都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨; 組織雖然要永遠關(guān)注薪酬問題,但是也要慎重: 在對待工資抱怨時,一定要慎重。要研究這些抱怨,分析其中的理由;考慮歷史;考 察模式;考慮組織中其他問題;要確認,這些問題是真正的工資的問題,而不是 其他問題。 員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會調(diào)查 個別訪談 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 個案:座談會調(diào)查提綱 個案:問卷調(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有:工作描述不準確;職位評價不精確;工資調(diào)查不完整;工資策略存在問 題;個別經(jīng)理人員錯誤操作等 應(yīng)該仔細分析原因,發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象?是根本性的還是技巧性的? 從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致,例如,在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授 權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中,薪酬制度就必須與這種組織特征保持一 致; 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐,使您的薪酬政策能夠成為組 織成功的保證。 薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如:一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力,以便迅速迅速適應(yīng)新崗 位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、 重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。 獲取什么組織信息 組織為什么存在:目的是什么?如何運行?如何服務(wù)?誰是競爭對手? 組織目前的運行情況如何:有哪些產(chǎn)品服務(wù)?質(zhì)量和成本如何?組織的財務(wù)、質(zhì)量等 如何? 組織當前的目標是什么? 在考慮組織問題時,可以思考如下問題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能? 組織功能發(fā)揮得如何? 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題? 組織處于什么發(fā)展階段? 管理層如何看待組織的狀態(tài)? 是什么因素在促進組織的變化? 如何理解組織的目的? 影響組織構(gòu)建的因素有哪些? 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)? 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征? 如何提升員工的貢獻?如何與薪酬聯(lián)系起來? 如何同員工溝通組織結(jié)果? 團隊在組織中的影響如何? 個案:組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革 (三)薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性; 固定工資與可變工資; 績效與成員; 職位與個人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 公開與保密 集權(quán)與分權(quán) 個案:一家公司薪酬變革原則的決定過程 二、工資制度的設(shè)計 現(xiàn)代工資制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以能力為基礎(chǔ)的工資制度 (一)、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小,也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的 部分。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程 第一步:工作分析與職位描述 工作分析:職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 工作分析的方法:問卷調(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進行職位評價的基本依據(jù) 工作分析方法舉例 工作分析問卷 工作分析訪談提綱 職位說明書舉例 第二步:職位評價 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值? 主要方法有:排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級 方法一:排列法 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中; 具體步驟: 第一步:決定要評價的職位; 第二步:進行工作分析和職位描述; 第三步:選擇評價者; 第四步:闡釋職位的貢獻和價值; 第五步:按照配對比較或者高低方式評價; 第六步:合并排列結(jié)果 排列法舉例 方法二:等級分類法的步驟 決定評價的職位和單元; 執(zhí)行工作分析和職位描述; 選擇評價者; 闡釋職位類別; 識別和確定同類職位中的標桿性職位; 將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級 形成職位等級表 等級分類法舉例 等級分類法的分類標準 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性; 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗; 職位工作的環(huán)境; 方法三:基點法的步驟 決定評價的職位和單元; 進行工作分析和職位說明; 選擇可補償性因素; 決定各個因素的權(quán)數(shù); 準備評價手冊; 識別和確定標桿職位(或者對每個職位進行評價); 應(yīng)用到其余職位 基點法舉例(1)—因素的確定 基點法舉例(2)—權(quán)數(shù)與評價 使用基點法的注意事項 選擇合理的評價因素; 全面分析因素指標; 對指標的評價標準進行準確解釋; 選擇恰當?shù)臋?quán)數(shù) 方法四:因素比較法的步驟 決定評價的職位和單元; 進行工作分析和職位說明; 選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位; 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率; 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解; 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標準 因素比較法舉例 使用因素比較方法時值得思考的問題 如何選擇恰當?shù)年P(guān)鍵職位; 如何準確了解工資率; 如何按照因素對工資率進行分解; 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異 第三步:工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的: 1、為制訂薪酬政策提供依據(jù); 2、確定合理的工資水平; 3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題; 4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對象:特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平; 調(diào)查渠道:直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息; 工資調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問卷調(diào)查 工資調(diào)查的困難 工資數(shù)據(jù)保密; 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一; 工資結(jié)構(gòu)不同; (二)、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 基礎(chǔ):員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù):個人技能或能力 薪酬確定:技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平 作用:鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 以技能為基礎(chǔ)的工資制度 通常適用于藍領(lǐng)工人; 有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性; 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度; 個案:以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 四個生產(chǎn)階段:原料處理、混合、裝瓶、包裝; 生產(chǎn)團隊/一種職位; 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級:有限的能力、部分熟練 、完全勝任; 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪;然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和 提薪; 公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書; 整個公司體系由12個等級構(gòu)成;每個等級的工資差距相同;達不到2水平就將被解聘 。 應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 通常采取團隊工作模式; 技能等級的劃分要明確; 技能等級的評價過程要透明和公正; 各個等級之間的工資差異要能為員工接受; 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬; 是一種有爭議的工資制度; 有三種使用形式:將能力與職位評價結(jié)合,采取寬泛式的職位工資制度;將能力用于 職位工資(基本工資)調(diào)整;完全按照能力程度建立工資制度; 個案:以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜,分成多個團隊; 決定對公司成功有重要作用的能力:創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團 隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力,并建立能力評價標準; 將員工發(fā)展過程分為四個階段:學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段; 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度; 按照發(fā)展階段確定工資幅度; 工資提升取決于每年一次的能力測評; 應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式; 恰當決定公司所倡導(dǎo)的能力因素; 如何科學(xué)地建立能力標準和評價能力狀況; 如何決定不同能力層次的工資標準。 人力資源管理:未來十年的變化 人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā) 展和經(jīng)濟增長為基礎(chǔ)的時代;這是一個高度信息化,網(wǎng)絡(luò)化的時代;這是一個沒有邊界 的世界,所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念,不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開 ,連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。 作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者,必須前瞻到未來的 某些變化,只有在別人還沒有意識到它的存在,而你卻抓住了它律動的脈搏的時候,你 才能把握未來,引領(lǐng)未來。 面對靈活的工作環(huán)境 工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用, 使得辦公變得更加虛擬;只要有網(wǎng)絡(luò)接口,只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來,只要你 能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果,原先結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎 么重要,盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進度 安排方面的自主選擇權(quán),更多地落到了員工的手里,而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系 控制著。 人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化,因為在未來的人力資源管理過程中,不是讓個 性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要,而是人力資源經(jīng) 理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括:在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當 的人才;在薪酬體制上,應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果,而不是其他細枝末節(jié)的地方;在員 工管理方面,讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間,而不是把他象鉚釘 死定在一個位置。與此同時,人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造共享,合作 的企業(yè)文化,促進員工的溝通,讓大家彼此合作,共同分享,共同解決問題,因為在靈 活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化,在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎(chǔ)上的合作 與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念 WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一,在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動 全球化世界里,對于一個企業(yè)來說,勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果, 不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略;來自于地球不同地點的員工 也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此,對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說,必須 具有全球化的觀念,必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法 規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認,需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識;必 須理解別人的文化,同時幫助企業(yè)中的所有人,無論是首席執(zhí)行官,還是生產(chǎn)車間的員 工,理解和尊重他人的文化,并促進來源不同文化背景的人相互合作,相互幫助。因為 ,這是企業(yè)能在全球范圍尋找并...
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計 主講人 :曹大友 博士 一、如何決定薪酬改革 (一)如何理解報酬問題 工資與報酬 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量; 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+ 短期激勵+長期激勵+福利+津貼 如何理解報酬的本質(zhì) 工資并不僅僅意味著錢,同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通; 工資也是連接管理層和員工之間的媒介,它向員工表明什么是組織看重的,什么不是 組織希望的; 個案:一個組織的報酬政策宣言 您的報酬不僅包括錢,如工資,同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩 子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。 我們的哲學(xué)基于以下原則: 1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻: 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果; 組織能夠獲得的成果; 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入; 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入; 2.支持干中學(xué),以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展; 3.積極提高在各團隊中的貢獻; 4.嚴格遵守各種法規(guī); 5.保證機會平等; 6.負責(zé)解釋薪酬的決定過程; 7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能(1):管理組織的有效方法 1.宣揚公司的價值觀; 2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南; 3.顯示勞動成本費用; 4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù); 5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型; 6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù) 薪酬政策的功能(2):管理員工的理性方式 公正有效地回報員工的貢獻 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南; 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識 有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)公正性 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性 (二)薪酬改革的前兆 員工對工資的抱怨 誰不想多掙錢? 沒有人認為錢掙夠了 每個人都會認為他們的工作負擔重,所掙的錢無法回報他們的工作; 如果他們對其他事情不滿意,可能會首先對工資不滿; 給我提工資,否則,我就離開 如何看待員工的抱怨 在任何組織中,都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨; 組織雖然要永遠關(guān)注薪酬問題,但是也要慎重: 在對待工資抱怨時,一定要慎重。要研究這些抱怨,分析其中的理由;考慮歷史;考 察模式;考慮組織中其他問題;要確認,這些問題是真正的工資的問題,而不是 其他問題。 員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會調(diào)查 個別訪談 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 個案:座談會調(diào)查提綱 個案:問卷調(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有:工作描述不準確;職位評價不精確;工資調(diào)查不完整;工資策略存在問 題;個別經(jīng)理人員錯誤操作等 應(yīng)該仔細分析原因,發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象?是根本性的還是技巧性的? 從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致,例如,在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授 權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中,薪酬制度就必須與這種組織特征保持一 致; 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐,使您的薪酬政策能夠成為組 織成功的保證。 薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如:一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力,以便迅速迅速適應(yīng)新崗 位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、 重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。 獲取什么組織信息 組織為什么存在:目的是什么?如何運行?如何服務(wù)?誰是競爭對手? 組織目前的運行情況如何:有哪些產(chǎn)品服務(wù)?質(zhì)量和成本如何?組織的財務(wù)、質(zhì)量等 如何? 組織當前的目標是什么? 在考慮組織問題時,可以思考如下問題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能? 組織功能發(fā)揮得如何? 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題? 組織處于什么發(fā)展階段? 管理層如何看待組織的狀態(tài)? 是什么因素在促進組織的變化? 如何理解組織的目的? 影響組織構(gòu)建的因素有哪些? 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)? 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征? 如何提升員工的貢獻?如何與薪酬聯(lián)系起來? 如何同員工溝通組織結(jié)果? 團隊在組織中的影響如何? 個案:組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革 (三)薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性; 固定工資與可變工資; 績效與成員; 職位與個人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 公開與保密 集權(quán)與分權(quán) 個案:一家公司薪酬變革原則的決定過程 二、工資制度的設(shè)計 現(xiàn)代工資制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以能力為基礎(chǔ)的工資制度 (一)、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小,也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的 部分。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程 第一步:工作分析與職位描述 工作分析:職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 工作分析的方法:問卷調(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進行職位評價的基本依據(jù) 工作分析方法舉例 工作分析問卷 工作分析訪談提綱 職位說明書舉例 第二步:職位評價 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值? 主要方法有:排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級 方法一:排列法 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中; 具體步驟: 第一步:決定要評價的職位; 第二步:進行工作分析和職位描述; 第三步:選擇評價者; 第四步:闡釋職位的貢獻和價值; 第五步:按照配對比較或者高低方式評價; 第六步:合并排列結(jié)果 排列法舉例 方法二:等級分類法的步驟 決定評價的職位和單元; 執(zhí)行工作分析和職位描述; 選擇評價者; 闡釋職位類別; 識別和確定同類職位中的標桿性職位; 將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級 形成職位等級表 等級分類法舉例 等級分類法的分類標準 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性; 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗; 職位工作的環(huán)境; 方法三:基點法的步驟 決定評價的職位和單元; 進行工作分析和職位說明; 選擇可補償性因素; 決定各個因素的權(quán)數(shù); 準備評價手冊; 識別和確定標桿職位(或者對每個職位進行評價); 應(yīng)用到其余職位 基點法舉例(1)—因素的確定 基點法舉例(2)—權(quán)數(shù)與評價 使用基點法的注意事項 選擇合理的評價因素; 全面分析因素指標; 對指標的評價標準進行準確解釋; 選擇恰當?shù)臋?quán)數(shù) 方法四:因素比較法的步驟 決定評價的職位和單元; 進行工作分析和職位說明; 選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位; 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率; 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解; 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標準 因素比較法舉例 使用因素比較方法時值得思考的問題 如何選擇恰當?shù)年P(guān)鍵職位; 如何準確了解工資率; 如何按照因素對工資率進行分解; 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異 第三步:工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的: 1、為制訂薪酬政策提供依據(jù); 2、確定合理的工資水平; 3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題; 4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對象:特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平; 調(diào)查渠道:直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息; 工資調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問卷調(diào)查 工資調(diào)查的困難 工資數(shù)據(jù)保密; 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一; 工資結(jié)構(gòu)不同; (二)、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 基礎(chǔ):員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù):個人技能或能力 薪酬確定:技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平 作用:鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 以技能為基礎(chǔ)的工資制度 通常適用于藍領(lǐng)工人; 有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性; 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度; 個案:以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 四個生產(chǎn)階段:原料處理、混合、裝瓶、包裝; 生產(chǎn)團隊/一種職位; 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級:有限的能力、部分熟練 、完全勝任; 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪;然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和 提薪; 公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書; 整個公司體系由12個等級構(gòu)成;每個等級的工資差距相同;達不到2水平就將被解聘 。 應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 通常采取團隊工作模式; 技能等級的劃分要明確; 技能等級的評價過程要透明和公正; 各個等級之間的工資差異要能為員工接受; 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬; 是一種有爭議的工資制度; 有三種使用形式:將能力與職位評價結(jié)合,采取寬泛式的職位工資制度;將能力用于 職位工資(基本工資)調(diào)整;完全按照能力程度建立工資制度; 個案:以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜,分成多個團隊; 決定對公司成功有重要作用的能力:創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團 隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力,并建立能力評價標準; 將員工發(fā)展過程分為四個階段:學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段; 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度; 按照發(fā)展階段確定工資幅度; 工資提升取決于每年一次的能力測評; 應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式; 恰當決定公司所倡導(dǎo)的能力因素; 如何科學(xué)地建立能力標準和評價能力狀況; 如何決定不同能力層次的工資標準。 人力資源管理:未來十年的變化 人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā) 展和經(jīng)濟增長為基礎(chǔ)的時代;這是一個高度信息化,網(wǎng)絡(luò)化的時代;這是一個沒有邊界 的世界,所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念,不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開 ,連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。 作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者,必須前瞻到未來的 某些變化,只有在別人還沒有意識到它的存在,而你卻抓住了它律動的脈搏的時候,你 才能把握未來,引領(lǐng)未來。 面對靈活的工作環(huán)境 工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用, 使得辦公變得更加虛擬;只要有網(wǎng)絡(luò)接口,只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來,只要你 能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果,原先結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎 么重要,盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進度 安排方面的自主選擇權(quán),更多地落到了員工的手里,而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系 控制著。 人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化,因為在未來的人力資源管理過程中,不是讓個 性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要,而是人力資源經(jīng) 理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括:在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當 的人才;在薪酬體制上,應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果,而不是其他細枝末節(jié)的地方;在員 工管理方面,讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間,而不是把他象鉚釘 死定在一個位置。與此同時,人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造共享,合作 的企業(yè)文化,促進員工的溝通,讓大家彼此合作,共同分享,共同解決問題,因為在靈 活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化,在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎(chǔ)上的合作 與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念 WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一,在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動 全球化世界里,對于一個企業(yè)來說,勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果, 不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略;來自于地球不同地點的員工 也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此,對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說,必須 具有全球化的觀念,必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法 規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認,需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識;必 須理解別人的文化,同時幫助企業(yè)中的所有人,無論是首席執(zhí)行官,還是生產(chǎn)車間的員 工,理解和尊重他人的文化,并促進來源不同文化背景的人相互合作,相互幫助。因為 ,這是企業(yè)能在全球范圍尋找并...
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