企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理研究探析
企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理研究探析 本文在對團(tuán)隊(duì)的定義和特征進(jìn)行闡述基礎(chǔ)上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研 發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中成員的相互信任、合適的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信 息和知識的共享、適度的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)和保持研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)牧鲃有允茄?發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理體系。 【關(guān)鍵詞】工作團(tuán)隊(duì) 研發(fā)項(xiàng)目 績效管理 績效考核 中圖分類號 F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 組織外部環(huán)境的風(fēng)云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復(fù)雜，使工作團(tuán)隊(duì)（Work team Or Tea m working）在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構(gòu)（BPR）一 樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個(gè)熱點(diǎn)。企業(yè)的研究和開發(fā)（R&D）是企業(yè)的未 來，這點(diǎn)已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項(xiàng)目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)也就成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。如何更有效地對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行管理和激勵(lì)， 是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和感受，對研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管 理進(jìn)行探析。 一、團(tuán)隊(duì)的定義及其特征 1、團(tuán)隊(duì)的定義 斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組 成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群 體才能是團(tuán)隊(duì)。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組 [1]。他對團(tuán)隊(duì)的理解主要是團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效應(yīng)。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach）則是 從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的 、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體[2]?！彼麑F(tuán)隊(duì)的理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的 構(gòu)成要素，他認(rèn)為，只有具備這五個(gè)要素才能構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則只是一個(gè)偽團(tuán)隊(duì)或工 作群體而已。 對于團(tuán)隊(duì)概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩 個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互 補(bǔ)技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效 應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效。 2、團(tuán)隊(duì)的特征 作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的 目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；二是相 關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信 任。每個(gè)人對團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員 對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；六是談判 的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談 判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團(tuán) 隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理 的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。 工作群體是一個(gè)小規(guī)模的人群組成，群體中每個(gè)成員不互相依賴地工作，以及不為彼此 的結(jié)果而分擔(dān)責(zé)任，因而工作群體的績效是每個(gè)個(gè)體績效的簡單加總，不存在像團(tuán)隊(duì)的 積極協(xié)作效應(yīng)，因而無法像團(tuán)隊(duì)那樣實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團(tuán)隊(duì)的差別之處：第 一，關(guān)系期望。團(tuán)隊(duì)相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方 面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。在團(tuán)隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對自己也 做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少 。第二，溝通結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)相對于工作群體而言，有著更為復(fù)雜的溝通結(jié)構(gòu)，對于信息交 流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運(yùn)作方法。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員間相互依賴程 度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。第四，親近程 度。在團(tuán)隊(duì)中，同事間相互了解得多，依賴性強(qiáng)，從而個(gè)性特征難以顯露。而多數(shù)工作 群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。 二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢[6] 績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達(dá)到而達(dá)成共識，并輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程 。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它就是一種管理員工貢獻(xiàn)的方法?？冃Ч?理不僅僅是評價(jià)方法，而是對工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總 和。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢： 趨勢一，從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向 不僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解，而且管理者在績效管理 中強(qiáng)調(diào)對從開始階段、實(shí)施階段到反饋階段全過程進(jìn)行輔導(dǎo)。在整個(gè)管理過程中，體現(xiàn) 管理者對于員工的溝通、激勵(lì)、反饋和輔導(dǎo)。 趨勢二，從靜態(tài)導(dǎo)向到互動導(dǎo)向 過去的績效評價(jià)更多地強(qiáng)調(diào)完成靜態(tài)目標(biāo)，現(xiàn)在更加 強(qiáng)調(diào)員工與管理者的互動溝通。 趨勢三，從薪酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向 過去的績效評價(jià)更多地強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)與績效工資相聯(lián) 系的報(bào)酬導(dǎo)向，現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展。 趨勢四，從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向 績效管理評價(jià)不僅僅關(guān)注結(jié)果 和任務(wù)的完成，更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。 趨勢五，從硬性導(dǎo)向到柔性導(dǎo)向 過去的績效評價(jià)更多地采用固定的激勵(lì)方式，現(xiàn)在員 工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵(lì)方式。 趨勢六，從單向?qū)虻蕉嘞驅(qū)? 績效管理的考核從上級評價(jià)下級（單一方向）到360度 （多個(gè)方向）反饋評價(jià)發(fā)展。 三、建立高績效的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) （一）研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得高績效的條件 （1）研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中成員的相互信任 對于研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，信任的重要性是無可質(zhì)疑的 ，主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面： l 它橫越團(tuán)隊(duì)的整個(gè)生命循環(huán)過程。新團(tuán)隊(duì)需要信任才能起步；信任是團(tuán)隊(duì)克服艱難工作 的全效潤滑劑；當(dāng)團(tuán)隊(duì)解散時(shí)，來自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會繼續(xù)流傳（利 普耐克等，2002）； l 促使團(tuán)隊(duì)成員之間愿意進(jìn)行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強(qiáng)監(jiān) 督而帶來的附加成本； l 團(tuán)隊(duì)成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進(jìn)一步提高； l 團(tuán)隊(duì)信任有助于組織對團(tuán)隊(duì)更多的支持和更大的自主權(quán)； l 團(tuán)隊(duì)信任有助于提高個(gè)體成員工作滿意度，從而有助于提高個(gè)體對團(tuán)隊(duì)、組織的忠誠度 ； l 團(tuán)隊(duì)信任有助于團(tuán)隊(duì)績效的提高和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)展及成功。 （2）合適的研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模 規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也就越大，以至人們產(chǎn) 生了大家意見一致的錯(cuò)覺。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模大到一定程度時(shí)，就會有部分人沒有角色可演， 結(jié)果他的性格特征也就變得越來越不明顯，使得團(tuán)隊(duì)中個(gè)人變得不成熟而不能做出積極 的貢獻(xiàn)。另一方面，過小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn) 權(quán)力獨(dú)斷者。因此，理想的團(tuán)隊(duì)規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當(dāng)然也應(yīng)根 據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的難度有直接關(guān)系。 （3）實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息和知識的共享 互補(bǔ)性的技能使成員間擁有的信息和 知識的重疊度低，而每個(gè)人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團(tuán)隊(duì)通過內(nèi)部知識和信息 的共享帶來潛在收益成為可能。但要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息和知識的共享，關(guān)鍵的一點(diǎn)是 這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也 更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關(guān)性，則成員間的信息和知 識的共享將成為空談。 （4）適當(dāng)?shù)难邪l(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán) 適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)授權(quán)有以下幾作用： l 從組織角度看，授權(quán)可以增加組織的靈活性和適應(yīng)性，對變化可以快速做出既快又好的 反應(yīng)，可以加快決策的速度；促使管理人員更有效地利用時(shí)間；最大的使用組織內(nèi)可以 利用的經(jīng)驗(yàn)和才能；提供更有效的決策方案，提高了組織的創(chuàng)新力和顧客滿意度。 l 從管理人員角度看，團(tuán)隊(duì)授權(quán)使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響和效率增強(qiáng)了，可以最大化利用他們自 己的才能、資源、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。 l 從成員個(gè)體看，授權(quán)使他們有權(quán)參與影響組織和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的決策，同時(shí)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)授權(quán) 過程中得到多樣化技能的培訓(xùn)；它有助于提高成員個(gè)體的工作滿意度，增強(qiáng)他們的責(zé)任 感和組織的歸屬感。 （5）保持研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)牧鲃有?在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，許多人加入團(tuán)隊(duì)是出于 經(jīng)濟(jì)方面考慮，若加入團(tuán)隊(duì)后沒能夠得到預(yù)期的效用，人員的流出也是必然的；必須考 慮一定的淘汰機(jī)制，激活人力資源，對不能適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成員進(jìn)行相應(yīng)的淘汰。 （二）建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理體系 我們認(rèn)為由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來考核團(tuán)隊(duì)成員的努力，而不是傳統(tǒng)的由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源 部來考核，因?yàn)樗麄儽容^了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況及其在團(tuán)隊(duì)中的重要程度。所以據(jù)此 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核體系。 1、 先做好績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是設(shè)定研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作計(jì)劃，通過目標(biāo)設(shè)計(jì)來界定績效，是一個(gè)自上 而下的目標(biāo)設(shè)計(jì)過程，通過這一過程可以將個(gè)人目標(biāo)與研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來。在 制定目標(biāo)的過程中，員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。為順利推行研發(fā)項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)績效管理的有關(guān)制度，企業(yè)應(yīng)成立考核委員會（非正式常設(shè)機(jī)構(gòu)）作為考核工作領(lǐng) 導(dǎo)機(jī)構(gòu)，考核委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總工、權(quán)威專家組以及人力資源部 經(jīng)理?？己宋瘑T會是對研發(fā)項(xiàng)目本身的進(jìn)展和成果進(jìn)行考核，同時(shí)也對研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng) 導(dǎo)進(jìn)行考核；研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。由人力資源部作為考核工作機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。 2、要重視績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)是指在日常工作中對績效的監(jiān)督與溝通，以改善員工的知識、技能和態(tài)度的目 的。績效輔導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的、為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供不間斷的反饋。輔導(dǎo) 的主要目的是及時(shí)幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改 善，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能。在必要時(shí)，由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成 特定的工作任務(wù)，并使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。 3、績效考核 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)。為突出重點(diǎn)目標(biāo)，使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí) 現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意，應(yīng)考慮權(quán)重。不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。 權(quán)重是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同考評主體評價(jià)時(shí)的相 對重要程度。研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的主體是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和其他成員。確定單項(xiàng)指標(biāo)的評 分值：權(quán)重作用的實(shí)現(xiàn)，決定于評價(jià)指標(biāo)的評分值。每項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和 它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。績效考核維度主要有： 1）績效維度（權(quán)重80%）：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，包括： 2）能力維度（權(quán)重10%）：指被考核人員完成各項(xiàng)專業(yè)性活動所具備的特殊能力，包括 ： l 人際交往能力（建立關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作、敏感性）。 l 影響力（說服力、影響能力）。 l 溝通能力（口頭溝通、傾聽、書面溝通）。 l 判斷和決策能力（創(chuàng)新能力、解決問題能力、推斷評估能力）。 l 計(jì)劃和執(zhí)行能力（準(zhǔn)確性、效率、計(jì)劃和組織）。 3）態(tài)度維度（權(quán)重10%）：指被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)，包括： l 工作紀(jì)律性：工作過程是否服從分配、符合公司規(guī)章制度。 l 服務(wù)態(tài)度：對相關(guān)人員服務(wù)過程的態(tài)度。 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核時(shí)間，原則上是以研發(fā)項(xiàng)目的周期為基礎(chǔ)的，根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的 周期將考核的時(shí)間與研發(fā)項(xiàng)目的階段對應(yīng)，每完成一個(gè)階段就進(jìn)行一次考核。當(dāng)然也可 進(jìn)行月或季度考核，應(yīng)以研發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)為準(zhǔn)。筆者所在的服務(wù)企業(yè)考核時(shí)間取的是前 者。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個(gè)較長的時(shí)間段中才能準(zhǔn)確評價(jià)，所以在考核這兩項(xiàng)維度時(shí) 應(yīng)根據(jù)不同的企業(yè)和不同的研發(fā)項(xiàng)目而有所取舍。由于考核的指標(biāo)基本是定性指標(biāo)，我 們考核打分均分為A、B、C、D四級打分： 等級 A B C D 定義 遠(yuǎn)超出目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 接近目標(biāo) 遠(yuǎn)低于目標(biāo) 得分 100 75 50 0 4、進(jìn)行績效強(qiáng)化 通過將員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績效結(jié)合起來，強(qiáng)化績效管理?？冃?qiáng)化是績效管理成功的非 常關(guān)鍵階段，考核價(jià)結(jié)果都需要通過績效面談，對員工進(jìn)行反饋。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的大小 建立一定的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金，項(xiàng)目完成有項(xiàng)目完成獎(jiǎng)；考慮到對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)，從獎(jiǎng)勵(lì) 基金中拿出50%（可調(diào)整）作為項(xiàng)目階段獎(jiǎng)勵(lì)，按項(xiàng)目完成階段設(shè)定一定的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)成員在未達(dá)到階段成果時(shí)只能拿相應(yīng)崗位的基本工資?？冃Э己说脑u定結(jié)果主要 有幾方面作用：更加合理調(diào)整和配置團(tuán)隊(duì)成員；提薪、獎(jiǎng)勵(lì)；教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職 業(yè)生涯。 4、績效發(fā)展 績效發(fā)展是側(cè)重與發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的技能以提高將來的績效。通過確認(rèn)長處、發(fā)展需求、 準(zhǔn)備發(fā)展計(jì)...
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