全方位360度考核
全方位360度考核 企業(yè)管理是一個大課題，涉及到方方面面；但是其中最關鍵的，毫無疑問是人的管理。 管理之難在管人，管人之難在評價。人員評價需要解決三大問題：一是評價標準，二是 評價方法，三是切實按程序執(zhí)行。實行科學的人員考核體系，必須切實解決這三大問題 。 傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度考核則由與被評價者有 密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行 評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的 評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平 和業(yè)績。作為一種新的業(yè)績改進方法，360度考核得到了廣泛的應用。財富500強所有的 企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法。目前，國內的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。 ---評價目的 --- 360度考核的主要目的，可以服務于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、工資確定或 績效考核等。實踐證明，當用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不 一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。把360度反饋評 價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。盡量把360度 反饋評價用于員工的發(fā)展。當把360度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其投資收益比是 相當可觀的。 在把360度反饋評價用于對員工的行政管理的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。 不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程中或者評 價之后再告訴員工評價結果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任 大打折扣。 360度考評的特點 360度考核有下列特點： 1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考 核者來自企業(yè)內外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。 2、誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名 ，考核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏 見及評分誤差。 3、分類考核：針對不同的被考核人——公司領導、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務部門總經(jīng)理、地 區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。 4、實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿 名方式，使考評人能夠客觀地進行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的 評價意見。 與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分門別類地統(tǒng)計和分析， 繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。 基于上述特點，360度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的 信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有 經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息， 而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同 樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人 的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息 。 ---問卷設計 --- 360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者 7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出 自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內容來看，可 以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜 合。 --- 目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問 卷的內容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工 作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進 行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所 評價的內容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價 結果能更好地為公司服務。 --- 在實際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小 組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關聯(lián)程度，保留關聯(lián)程度比較高的行為； 然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關的行為。采用這種方 式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關聯(lián)性。 ---評價者 --- 在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。上級和下級考核人可由 人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關系好的人作為自己的考評人， 客戶考核人根據(jù)機構客戶信息庫等資料甄選。員工少于10人的部門，其下級考核全部參 加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。 一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評 ，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動 員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有 過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他 形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十 全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀 、公正和準確。 --- 如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結果的 準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。360 度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是并 不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作 上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評 價者的所有方面進行評價，對于被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適； 對于被評價者的人際關系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行 指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確 的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評 價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際 評價時的準確性和公正性。 評價標準 “評價標準”的問題取決于一個組織體系的價值觀，建立什么樣的“評價標準”，也就 意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重 素質，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重 “素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個 性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評 價傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑 、急功近利、不擇手段。 一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè) 績的前提下，兼顧對素質的要求。評價方法的問題，就是“如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來 ”的問題。在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量， 對素質的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標準”， 而只有由評委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度 中需要設計各種方法和公式來實現(xiàn)“模數(shù)轉換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準 確性。 上級考核者主要注重考核被考核人的指導統(tǒng)率力、業(yè)務推進力、全局駕馭力、計劃 決定力、洞察創(chuàng)新力。同級考核者主要考核被考核人的協(xié)作力，包括部門合作、同事協(xié) 作發(fā)揮團隊優(yōu)勢、創(chuàng)造和維護良好的工作氛圍等。下級考核者主要考核被考核人的領導 水平，以身作則，知人善任，駕馭局面的能力，業(yè)務能力，正確授權，對員工的培養(yǎng)等 ?？蛻艨己巳酥饕己吮豢己巳说姆諔B(tài)度、服務水平、服務質量、服務效果等。即使 是同是上級考核，對不同被考核人也著重點不一樣，例如：業(yè)務部門總經(jīng)理考核的是其 業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營管理、人事管理、風險防范四大方面，而職能部門主要看其組織協(xié)調能 力、對業(yè)務部門的支持、對分支機構的垂直監(jiān)管等。 每個層面考核表除封閉式表格外，還附有開放式表格，開放式表格主要了解：被考 核人（分管）的部門工作還存在哪些薄弱環(huán)節(jié)，應如何改進；本部門工作中有哪些好的 作法可在公司推廣；作為管理者，被考核者具有的突出優(yōu)點和缺點等。通過開放式表格 ，搜集到被考核人所在部門（或所主管的工作）存在的一些薄弱環(huán)節(jié)，該部門在業(yè)務拓 展和內部管理上的一些好的做法，被考核者（作為管理者）的突出優(yōu)點，特別是被考核 者急需提高與改進的方面?？己私Y果匯總時，統(tǒng)計分數(shù)上還可更科學一些，如去掉最高 分和最低分。打分時，要讓評價者盡量采用“強制正態(tài)分布法”，因為所有組織中的成員 總是有優(yōu)秀、良好、一般和較差表現(xiàn)的員工，把這四種類型的比例事先規(guī)定好，如優(yōu)秀 的占15%，良好的占45%，一般的占30%，較差的占10%。 建立科學的考核標準、評價方法固然重要，但更重要的是嚴格按程序加以執(zhí)行，賞 罰分明，消除人為因素干擾。許多企業(yè)不是沒有考核制度，但往往是領導人有意無意地 帶頭破壞了它，有些企業(yè)領導隨意改變考核標準、考核程序和考核方法，甚至隨意改變 考核結果；或者是獎罰不兌現(xiàn)，用人徇私情，視考核為兒戲。結果當然是使考核制度成 為虛設；更嚴重的是使群眾失去了對領導和制度的信心。 結果反饋 --- 雖然評價是360度反饋評價中的重要一環(huán)，但是360度反饋評價最后能不能改善被評價者 的業(yè)績，在很大程度上取決于評價結果的反饋。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋 。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所 犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被 評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。 --- 在評價完成之后，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者 外部專家，根據(jù)評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些 方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被評價者的自評結 果和他評結果，找出評價結果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者 對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者 進一步了解相關情況，然后再根據(jù)座談結果向被評價者提供反饋。當然，如果公司有著 良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝 通交流。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結果與每個員工進行不少于40分鐘 的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。 --- 實施360度反饋評價，是一項系統(tǒng)工程，需要投入大量的財力和人力，首先必須獲得高層 管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開承諾公司引進360度反饋評價是服務 于員工的發(fā)展，而不是服務于公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。 --- 公司在引進360度反饋評價法時，一般都是由人力資源部門來發(fā)起并控制整個項目的運作 過程。但是，我們應該考慮到由人力資源部來負責項目的執(zhí)行會給員工帶來恐懼感。員 工會擔心公司能否保證他們的評價都是匿名的。因此，即使是由公司的人力資源部來運 作整個項目，也應該挑選評價者和被評價者非常信任，并且對360度反饋評價特別熟悉的 人來從事這項工作?；蛘吖疽部梢宰屧u價者和被評價者提名，由誰來負責整個項目的 運作。 成功案例 每年年底，聯(lián)想會對部門經(jīng)理進行360度考核評估。指標有客戶滿意度，經(jīng)營指標（ 比如市場或銷售部門主要是銷售額、利潤指標和費用率等，不同部門指標之間的權重不 一樣），第三塊是軟性的指標，比如“帶隊伍”的指標，部門員工的流失率、招聘的成功 率、管理的投訴率等。在聯(lián)想，建班子、帶隊伍的能力是每一個中層管理干部必有的職 責，每一個管理人員的前三項重要工作之一就是培訓人才、管理人才，也就是人力資源 管理的能力。聯(lián)想每年底都要排出名次，讓管理人員有危機感。 廈門信達股...
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