全面理解企業(yè)的績效管理（下）
全面理解企業(yè)的績效管理（下） 趙日磊 [pic]三、績效管理中存在的誤區(qū) 目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 一）、將績效評價等同于績效管理。 這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有 將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。 這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通 的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持 續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。 如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管 理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理 之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。 其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評 價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理 的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能 。 只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績 效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評 價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問 題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以 績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者始終沒有真正地 花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認 為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭， 不可能有任何的改變。 二）、角色分配上的錯誤。 企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的 一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關于實施績效管理的指示 ，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績 效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。 沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部 在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色， 至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去 。 推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資 源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終 ，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新 進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。 三）、過于追求完美。 追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望 它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理 方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使 得人力資源部疲于應付，費力費神。 這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了 人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不 到認可，這是誰也愿看到的。 其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不 是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家 關注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了 這一點，其他的任何形式都不是問題。 所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關心 績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義， 其他你什么都得不到。 四）、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。 這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地認為只要管理者知道 績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外 ，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。 無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結果肯定是沒人 會用，沒人愿意用。 直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考 核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。 所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才 會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理 們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的 意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。 四、績效管理在企業(yè)中的實踐 理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情，所以，下面結 合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。 通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面： 一） 取得高層管理者的支持 績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理 的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。 首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在 高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過 高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。 二） 制定完善的實施計劃 在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括 績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。 三） 廣泛的宣傳 任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄 、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培 養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐 打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。 四） 培訓直線經(jīng)理 好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管 理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技 巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使 用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。 五）做職務分析 在以上工作的基礎上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是 職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛 的崗位描述。 因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理 必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。 這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好 做細。 六）出臺企業(yè)績效政策 績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非 常必要。 在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效 管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結果的運用等，企業(yè)可以依據(jù) 自己的實際情況具體對待。 綜上，上述簡單闡述了績效管理的理論、方法、手段和實踐，比較膚淺，希望能給企業(yè) 的管理者一點借鑒。
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