基于戰(zhàn)略的全績(jī)效管理實(shí)施模型
基于戰(zhàn)略的全績(jī)效管理實(shí)施模型 梁~? 羅彪 王志強(qiáng) (Email:luo_biao@msn.com) 摘要：獲取穩(wěn)定績(jī)效是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的保障，傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)框 架下進(jìn)行績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)績(jī)效形成的原因與阻礙因素考慮不足。面向戰(zhàn)略的全績(jī)效管 理通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)診斷獲取績(jī)效改進(jìn)方向，通過(guò)QFD的工具將客戶的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過(guò)AHP的方法獲得部門(mén)及崗位KPI對(duì)企業(yè)綜合績(jī)效指標(biāo)的權(quán)系數(shù)。通過(guò)交互 的診斷與調(diào)整，全面控制企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出過(guò)程。 關(guān)鍵字：績(jī)效診斷、平衡記分、QFD、AHP、KPI 中圖分類號(hào)：F204 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 0 引言 獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。績(jī)效管理一般的過(guò)程包括績(jī)效的 “PDCA”循環(huán)，即績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)的實(shí)施、績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)四個(gè)階段 。其中績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效監(jiān)控體系是績(jī)效管理研究一直關(guān)注的焦點(diǎn)。 傳統(tǒng)績(jī)效管理側(cè)重于績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的績(jī)效管理，即強(qiáng)調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對(duì) 企業(yè)績(jī)效的產(chǎn)出進(jìn)行鑒定，并在這種后饋評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進(jìn)階等激 勵(lì)機(jī)制，并調(diào)整設(shè)定下一考評(píng)周期的績(jī)效目標(biāo)?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目 標(biāo)規(guī)劃。這種考評(píng)方式在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)績(jī)效 產(chǎn)出結(jié)果而非過(guò)程的考評(píng)，容易造成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，忽視管理過(guò)程的均衡性 。平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績(jī)效過(guò)程監(jiān)控不得力的問(wèn)題，但是在具體的操作上，也存在如何 對(duì)職能、直線部門(mén)分別選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）并分解下去的問(wèn)題(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門(mén)管理人員， 通過(guò)績(jī)效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗(yàn)選取。主觀性也很明顯。 衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)有效性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶 ”實(shí)際上是工作流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)(布萊恩·沃特林,2002)。 在企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法中，沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖法、二維矩陣分析法的局限性已 經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的展開(kāi)，逐步顯露出來(lái)(張濤，文新三,2002)。這些方法一個(gè)共同的 特點(diǎn)是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評(píng)價(jià)總體的經(jīng)營(yíng)有效性，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)缺 乏監(jiān)控信息的抽取機(jī)制。杜邦財(cái)務(wù)分析法進(jìn)一步明確了企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生源泉，通過(guò)對(duì)企 業(yè)“權(quán)益回報(bào)率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層分解，確定了企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)行為起因。但是 在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目上，如 銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計(jì)的財(cái) 務(wù)指標(biāo)，無(wú)法與員工個(gè)體的指標(biāo)直接銜接，即無(wú)法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財(cái)務(wù) 分析法來(lái)應(yīng)用，只能找出企業(yè)改進(jìn)績(jī)效的方向。并且缺乏對(duì)內(nèi)外部改進(jìn)支持的可行性評(píng) 估。 在企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，彼得德魯克提出了“改革－問(wèn)題”的績(jī)效管理體 系，以發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效的改革動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績(jī)效改進(jìn)；Kelven Cross與Richard lynch提出了“業(yè)績(jī)金字塔”模型，通過(guò)瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市 場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)，通過(guò)自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)；Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用效率、人力資源開(kāi)發(fā)的“四尺度績(jī)效評(píng)價(jià)模型”， 系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績(jī)效在以上四個(gè)方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是Robert S ．Kaplan與David P．Norton(1992)提出的平衡記分卡的績(jī)效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績(jī) 效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來(lái)，即企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于客戶的滿意度，客戶 的滿意水平取決于企業(yè)的流程運(yùn)作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與 創(chuàng)新的力度。在四個(gè)部分，分別確立相應(yīng)的KPI以及權(quán)重，通過(guò)對(duì)部門(mén)以及直接員工實(shí)行 平衡記分的考核方式評(píng)比績(jī)效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略 實(shí)施綱要。平衡記分卡解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)績(jī)效管理的戰(zhàn)略銜接問(wèn)題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān) 系的處理上并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。 一套完備的績(jī)效管理系統(tǒng)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生的全過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。 績(jī)效目標(biāo)的確定、考評(píng)KPI的設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對(duì)客觀的操作方法(羅伯特 ·西蒙斯,2002)，否則，績(jī)效管理在推進(jìn)的過(guò)程中會(huì)由于對(duì)指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解 ，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。 基于這種想法，作者結(jié)合在長(zhǎng)期的企業(yè)績(jī)效咨詢實(shí)踐過(guò)程中運(yùn)行績(jī)效管理項(xiàng)目的經(jīng) 驗(yàn)，提出全績(jī)效管理的實(shí)施操作模型。 1 全績(jī)效管理的整體思路 全績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出的全程進(jìn)行監(jiān)控管理。按照績(jī)效管理的流程分為： 面向戰(zhàn)略的績(jī)效產(chǎn)出診斷、基于QFD的KPI獲取體系、基于AHP的指標(biāo)賦權(quán)體系、基于目標(biāo) 分解的平衡記分系統(tǒng)。其主體思路，就是通過(guò)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)出過(guò)程的監(jiān)測(cè)，衡量 企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的主要方向，并在工作過(guò)程中定期加以溝通、改進(jìn)、總結(jié)。如下圖1所示所 示： 為分解說(shuō)明全績(jī)效管理模型的操作，以下按流程順序剖析全績(jī)效管理的操作實(shí)務(wù)。 2 流程一：面向戰(zhàn)略的績(jī)效產(chǎn)出診斷 2.1對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)環(huán)境的戰(zhàn)略診斷 對(duì)外部消費(fèi)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的診斷方法很多，包括對(duì)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、 技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行研究的PEST分析、對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析的SWOT 分析，對(duì)成長(zhǎng)與占有率進(jìn)行二維矩陣分析的BCG矩陣，對(duì)“產(chǎn)品－市場(chǎng)”進(jìn)行二維分析的安 索夫矩陣，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析的“五力”模型。各類傳統(tǒng)分析工具可以從各個(gè)層面 展開(kāi)企業(yè)目前的戰(zhàn)略處境，為全面績(jī)效診斷找出可行的改進(jìn)方向。分析工具的使用方法 這里不在贅述，但其中很重要的使用事項(xiàng)是要注重聯(lián)合分析，如在SWOT分析中，一般的 操作方法是羅列出調(diào)研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅點(diǎn)就告一段落，而診斷性的分析 是為了獲取可操作的行動(dòng)方案，所以對(duì)以上指標(biāo)需要聯(lián)合分析，以確定企業(yè)可以操作的 績(jī)效改進(jìn)方向。如下表1所示： | SW |優(yōu)勢(shì) |劣勢(shì) | |OT | | | |機(jī)會(huì) |SO戰(zhàn)略 |WO戰(zhàn)略 | | |發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用外|利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi) | | |部機(jī)會(huì) |部弱點(diǎn) | |威脅 |ST戰(zhàn)略 |WT戰(zhàn)略 | | |利用優(yōu)勢(shì)，回避外|減少劣勢(shì)，回避外部 | | |部威脅 |威脅 | | | 2.2績(jī)效三角的診斷方式 面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營(yíng)診斷，動(dòng)因是“績(jī)效”，以績(jī)效為中心，以干涉分析為出發(fā)點(diǎn)，在 分析組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響因素環(huán)節(jié)，有各種分類診斷方式，其中有職能分類與流程分類 的診斷方式。為了清晰洞察企業(yè)組織的績(jī)效產(chǎn)出因素，我們提出以“績(jī)效三角”的方式來(lái) 確定診斷的基本構(gòu)架?？?jī)效三角可以很好解釋企業(yè)績(jī)效產(chǎn)出過(guò)程，如下圖2所示。 “績(jī)效三角”的診斷內(nèi)容主要以問(wèn)題診斷方式為主，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略洞察水平、業(yè)務(wù)運(yùn) 作體系、內(nèi)部控制體系三個(gè)方面進(jìn)行基于問(wèn)題的全面診斷，分析影響企業(yè)績(jī)效的主要因 素，以提供建立績(jī)效管理平臺(tái)所需要的績(jī)效改進(jìn)方向。如下圖3所示。 2.2.1 戰(zhàn)略洞察力診斷 戰(zhàn)略洞察力診斷是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身?yè)碛械母鞣N資源與經(jīng)營(yíng) 路徑，對(duì)企業(yè)未來(lái)應(yīng)形成的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行情景規(guī)劃，圍繞各項(xiàng)工作應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，提 出落實(shí)目標(biāo)的具體規(guī)劃(Collis．D．J & C．A．Montgomery,1998)。 在企業(yè)現(xiàn)有的“資源—產(chǎn)品－市場(chǎng)”組合下，如何明確市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)狀況，把握消費(fèi) 趨勢(shì)；定位產(chǎn)品線組合、定價(jià)機(jī)制、采取何種分銷方式與分銷渠道；新老產(chǎn)品、市場(chǎng)的 交替啟動(dòng)、維護(hù)、退出；如何應(yīng)對(duì)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)；如何對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人 力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃、使用、管理，建立一個(gè)均衡的人才發(fā)掘、成長(zhǎng)與退出的梯隊(duì)機(jī) 制。如何對(duì)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行使用規(guī)劃，確立科學(xué)的投資、兼并、重組機(jī)制都是企業(yè) 戰(zhàn)略洞察力的具體表現(xiàn)。 戰(zhàn)略洞察力診斷決定了企業(yè)績(jī)效的起點(diǎn)與方向。深刻把握、靈活調(diào)整是戰(zhàn)略洞察力確 定后的操作方式，其中內(nèi)外部信息的掌握與分析、合理的決策機(jī)制是保證戰(zhàn)略洞察力彈 性的基本要素。 2.2.2業(yè)務(wù)運(yùn)作體系診斷 業(yè)務(wù)運(yùn)作體系是組織內(nèi)部因應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，對(duì)配合相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式所形成的業(yè)務(wù)管理體 系。診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場(chǎng)需求，在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門(mén)或者建立聯(lián)合團(tuán) 隊(duì)，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào)，透過(guò)特定渠道將市場(chǎng)需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去，以實(shí) 現(xiàn)價(jià)值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤(rùn)。 內(nèi)部的生產(chǎn)、采購(gòu)系統(tǒng)如何有效組織，落實(shí)資源轉(zhuǎn)化成具體的產(chǎn)品；企業(yè)的人力資源 管理程序的合理確立。內(nèi)部工作流程的明晰化，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的建立與管理機(jī)制，合理的 組織結(jié)構(gòu)體系與決策、授權(quán)體系的建立。 2.2.3內(nèi)部控制體系診斷 內(nèi)部控制體系診斷主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)管理控制體系的診斷性調(diào)研，確定內(nèi)部的財(cái)務(wù)指 標(biāo)與均衡發(fā)展指標(biāo)體系，為基于目標(biāo)管理的績(jī)效平臺(tái)建設(shè)做好鋪墊。 對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理控制流程進(jìn)行分解，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，對(duì)各崗位的崗位說(shuō)明 書(shū)與目標(biāo)責(zé)任說(shuō)明書(shū)體系進(jìn)行預(yù)調(diào)研，分別對(duì)企業(yè)的高中層管理人員、員工進(jìn)行基于目 標(biāo)績(jī)效的考核指標(biāo)調(diào)研與指標(biāo)相關(guān)、沖突分析。 對(duì)薪酬管理、職務(wù)進(jìn)階機(jī)制與人力資源梯隊(duì)的匹配性分析，對(duì)知識(shí)管理機(jī)制梳理，明 晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊(duì)性，掌握企業(yè)顯性與隱性知識(shí)產(chǎn)生、傳播、擴(kuò)散、管理的自 然機(jī)制。 2.3杜邦財(cái)務(wù)分析 杜邦財(cái)務(wù)分析的作用主要是確定企業(yè)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上可以改進(jìn)的方向。即通過(guò)對(duì)“權(quán)益 收益率”這一綜合指標(biāo)的逐層分解，對(duì)企業(yè)最底層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指標(biāo)（通用會(huì)計(jì)科目）進(jìn)行 基于不同部門(mén)、崗位的相關(guān)性分析，得出可行的部門(mén)績(jī)效、個(gè)體績(jī)效改進(jìn)的方向與具體 目標(biāo)。 杜邦財(cái)務(wù)分析法分解示意圖如下圖4所示： 應(yīng)用杜邦財(cái)務(wù)分析確定各會(huì)計(jì)科目指標(biāo)偏高或偏低的原因，可以通過(guò)專家與中高層管 理人員以及外部咨詢顧問(wèn)、上下游供應(yīng)鏈合作伙伴聯(lián)合參與，參照行業(yè)標(biāo)竿或者市場(chǎng)化 指標(biāo)，倒推分析其提升或降低的可能性。 3 流程二： KPI指標(biāo)與權(quán)重獲取機(jī)制 3.1 基于QFD的KPI指標(biāo)獲取機(jī)制 建立全績(jī)效管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的KPI體系，如 前面分析，傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)獲取機(jī)制是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)獲得，指標(biāo)確定周期短，但由于決策機(jī)制 集中在中高層，主觀性與偶然性大，不容易獲取真正符合企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)。 QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開(kāi))是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)的計(jì)劃工具，是全面質(zhì)量工程 技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。其思路是通過(guò)建立質(zhì)量屋（House of Quality）將客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)注，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的工藝要求?？紤]到關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)或者下道工序的接受者，所以引入QFD的分析方 法，來(lái)確定對(duì)企業(yè)各部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定。QFD所關(guān)心的問(wèn)題可歸納為：顧客希望 什么樣的品質(zhì)；為了滿足這些要求應(yīng)提供什么樣的功能；基于現(xiàn)有條件，如何才能滿足 顧客的需求。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對(duì)企業(yè)部門(mén)或者部門(mén)內(nèi)具體崗位的KPI進(jìn)行設(shè)定，以設(shè)定某家電企業(yè)市場(chǎng) 營(yíng)銷部門(mén)的KPI為例，其下一級(jí)的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖5所示： |[pic] | 具體的操作流程如下： 1、確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的直接“客戶”電器代理 商調(diào)研獲取模糊指標(biāo)。并給出客戶需求的經(jīng)驗(yàn)權(quán)重。 2、確定“右墻”，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行評(píng)估，分析本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市 場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)在響應(yīng)客戶需求方面的差異，給出權(quán)值。計(jì)劃質(zhì)量部分是對(duì)新的業(yè)績(jī)考核指 標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進(jìn)行計(jì)算，賣(mài)點(diǎn)則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，一 般以1.0,1.2,1.5標(biāo)識(shí)賣(mài)點(diǎn)的強(qiáng)弱。初始的客戶需求權(quán)重在計(jì)劃指標(biāo)部分需要乘以提高率 與買(mǎi)點(diǎn)強(qiáng)弱指標(biāo)進(jìn)行修正。 3、確定質(zhì)量屋“天花板”的業(yè)績(jī)指標(biāo)（Hows），即市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)的日常業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。 4、在“房間”表格內(nèi)填入客戶需求指標(biāo)與營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)系矩陣，記為[pic] ，即第i個(gè)客戶的需求對(duì)應(yīng)內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)j的重要性。一般按照關(guān)系的強(qiáng)弱采用1、3、5、 7、9的標(biāo)度等級(jí)。 5、通過(guò)專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)自身間的相...
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