經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策
當管理大師舉例說明公司薪酬戰(zhàn)略時，他們經(jīng)常引用的一個經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績效考核體系。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰(zhàn)略的行之有效。
作為薪酬戰(zhàn)略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進行著交融并匯。其中的兩個代表就是：期權和按知識和技能支薪。
期權：失去了光澤？
當股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現(xiàn)就是如此——期權對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個月的時間里，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續(xù)下降的背景下，期權已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價值。
另一股反對期權的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得•德魯克早就告誡過“在首席執(zhí)行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領導者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領導人的收入都不應比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在于，如果首席執(zhí)行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
由于股價的持續(xù)下降，出現(xiàn)了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開始要求拿到更多的現(xiàn)金而不是股權。這其實是非常短視的策略，因為公司的現(xiàn)金流出越多，股票的價值就會越低。
績效工資：名副其實嗎？
當全球范圍內的企業(yè)陷入經(jīng)濟衰退、面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。翰威特咨詢公司最近的一項調查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動性的薪酬體系，而1990年時這一數(shù)字為10家之中不到5家。
正如林肯電氣公司所展示的，績效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬靈丹！
關于績效工資的爭論其實很簡單。贊成方認為它有助于獲得最佳員工，反對方則認為這一薪酬體系導致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團隊精神。當針對不同經(jīng)理人的績效衡量尺度發(fā)生沖突時（如在制造部門和銷售部門之間），上述情形將變得更為嚴重。有時，績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。
斯坦福商學院的組織行為學教授Jeffrey Pfeffer就是反對者之一。他認為，“企業(yè)的成功不是個人行為的結果，而是整個系統(tǒng)運作的結果。”翰威特咨詢公司的研究也顯示，與1990年相比，現(xiàn)在有更多的公司采用此種激勵計劃，但只有22%的公司認為這一體系行之有效。
要想使其行之有效的關鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績效考核體系。許多公司正嘗試實行多層次的績效工資：個人層面的、團隊層面的和公司層面的。Pfeffer認為部門層面的或組織層面的效果更佳。
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