客戶管理（中
客戶管理（中) [pic] 客戶管理 　　1．終生客戶價(jià)值 　　一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣 擔(dān)任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié) 案？”他父親回答道：“兒??！你知道你大學(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？”　 　　這顯然是過去那個(gè)年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時(shí)代，如果沒能滿足顧客的 需求，就會(huì)立即遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那 種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價(jià)值”的存 在?！?　　事實(shí)上，已經(jīng)有不少企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價(jià)值，比方說對福特汽車 而言，當(dāng)你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會(huì)帶來至少30萬美元的價(jià)值。想想看 ，當(dāng)30萬美元送上門時(shí)，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？　 　　雖然福特汽車因?yàn)橹匾曨櫩?，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻 只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 　　根據(jù)日本知名企管顧問角田識(shí)之的研究，一般交易活動(dòng)中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn) 出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時(shí)達(dá)到顛峰， 此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就別提了。　 　　然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時(shí)候，才赫然發(fā)現(xiàn)兩者的落差 ，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差”，就是賣主太過于短視而近利，反而忽 略了長遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值。此時(shí)顧客固然是悔不當(dāng)初，但這對企業(yè)而言，其實(shí)更是個(gè)難 以彌補(bǔ)的傷害?！?　　所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時(shí)，我們就必 須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價(jià)值，更需要進(jìn)一步來創(chuàng)造、提高顧客的終身價(jià) 值?！?　　該怎么做呢？首先，當(dāng)然要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求”，更要符合 其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費(fèi)體驗(yàn)”，讓其吸收、 參與和感動(dòng)；培養(yǎng)出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué) 習(xí)和成長?？偠灾?，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生?！?　　所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終 身服務(wù)，培養(yǎng)“終身顧客”，進(jìn)一步創(chuàng)造“終身價(jià)值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方 能達(dá)到全方位的“顧客滿意服務(wù)”，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。　 2．客戶經(jīng)驗(yàn) 　　隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn)，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。 最初，他們是沒有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時(shí)傾向于功能齊全，包裝漂亮以及 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家，更愿意購買價(jià)格低廉，無包裝形式并 且固定可靠的產(chǎn)品。 　　John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直拜訪環(huán)球電子公司新產(chǎn)品 開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品 開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員 。 　　現(xiàn)在他將越來越多的時(shí)間用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā) 小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請求與他見面，John欣然答應(yīng) ，也希望借此機(jī)會(huì)與他討論一下他計(jì)劃中的幾個(gè)產(chǎn)品。 　　會(huì)面時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目，John的改進(jìn)型產(chǎn) 品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。 　　接著，John與采購經(jīng)理單獨(dú)會(huì)面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種密切的合作關(guān)系，并 期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了 幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷說：“我也確實(shí)很愿意那樣，可是我得老實(shí)告訴你， 我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格，價(jià)格，還是價(jià)格。你能提供嗎？” 　　對這位經(jīng)理的魯莽，John非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng) 域的雪佛汽車?！憋@然，這話站不住腳。后來他已清楚意識(shí)到客戶的興趣已經(jīng)消失了。失 去這么一個(gè)客戶，相當(dāng)于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 　　·客戶經(jīng)驗(yàn)的影響 　　John所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變這樣一種營銷現(xiàn)象。也就是說，他的客戶是以前十分 依賴于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗(yàn)的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶，慚慚注重于產(chǎn) 品其他方面的利潤，在這個(gè)例子里就是產(chǎn)品價(jià)格。 　　John手里拿著一張空空的訂單離開了，因?yàn)樗匿N售部門沒有為他提供這種可預(yù)見 的顧客行為的轉(zhuǎn)變。如果早些意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變，他就會(huì)覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象； 采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應(yīng)用興趣越來越少。 　　這說明了一個(gè)問題，它涉及了所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無論是標(biāo)準(zhǔn)的 工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可避免地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的 影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品發(fā)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求， 并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。 　　隨著客戶對產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價(jià)值越來越低。因此， 他們的購買策越來越集中在價(jià)格上。他們不再像從前那樣購買整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將 系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時(shí)出售產(chǎn)品支持的供應(yīng)商敞開大 門。 ·無經(jīng)驗(yàn)的多面手 　　當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時(shí)，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚 至隨著產(chǎn)品的不斷發(fā)展成熟，也將會(huì)繼續(xù)吸引無經(jīng)驗(yàn)的客戶，新客戶可以通過兩個(gè)特征 加以辨別；他們是多面手，并且在作購買決定時(shí)非常重視技術(shù)與應(yīng)用支持。 　　說他們是多面手是因?yàn)楣驹诮佑|每一種新產(chǎn)品時(shí)，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳 統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會(huì)恰好是公司高層管理中的一員 ，這時(shí)因?yàn)橐苍S公司中其他成員不愿承擔(dān)這個(gè)會(huì)因錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的“仕途”風(fēng)險(xiǎn)。其他 的無經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn) 主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獲取報(bào)酬。 　　無經(jīng)驗(yàn)的客戶非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被 驗(yàn)證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導(dǎo)。 在這樣的一種市場條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參 與競爭。而那些不愿或不能管理這種冗長的決策進(jìn)程并且不能提供解決問題方法的公司 將失去這種類型的客戶。 　　計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展歷史，就可以告訴我們許多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的 戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)一些大公司決定通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量 地記錄保存，從而達(dá)到以較好的管理流動(dòng)資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi) 容信息流動(dòng)、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以往往由高級經(jīng)理委員會(huì)來作出決定 ，他們各有目的，因此決策一般會(huì)持續(xù)18—24個(gè)月。 　　IBM從一開始就占領(lǐng)了主個(gè)市場，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購買者。它的銷 售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于將 來產(chǎn)品升級；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán) 的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采用的這種戰(zhàn) 略令人生畏，很大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o經(jīng)驗(yàn)多面 手的市場。 　　相似的，機(jī)器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著這樣一個(gè)狀況：大部分客戶無經(jīng)驗(yàn)及厭惡風(fēng) 險(xiǎn)。購買者很少關(guān)心性能與價(jià)格的比率，更多地關(guān)心產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn)，綜合性能和 包裝形式等到方面。只有能夠提供整個(gè)系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠，信譽(yù)良好的公司才能在這種環(huán) 境中取勝。強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價(jià)格重要得多。 　　總之，無經(jīng)驗(yàn)多面手在愿意購買整個(gè)系統(tǒng)，并且決策時(shí)間比較長，不能提供整個(gè)系 統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功。 ·有經(jīng)驗(yàn)的專家 　　然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強(qiáng)的 客戶作出相應(yīng)的反應(yīng)，就會(huì)停滯不前。 　　隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技 術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的基礎(chǔ)上。例如在購買機(jī)器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會(huì)最近由一 人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。這個(gè)小組十分熟悉機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng) 用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊(duì)伍了。 　　對產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這些在以前他們總是推諉到銷售商的 身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地 進(jìn)行曲視分類及評估。部分產(chǎn)品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那里直接選購，其余的可以由 客戶自行購買，甚至有些還可以求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時(shí)，客 戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價(jià)格與性 能兩個(gè)因素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時(shí)（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品 各組成部分之間的相對關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)）。 　　通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家可以自行選擇 設(shè)備和遠(yuǎn)距離服務(wù)供應(yīng)商，商家紛紛發(fā)展內(nèi)部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職 員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆分。他們會(huì)從這個(gè)銷售商購買部分元 件，從另外一個(gè)那里也購買一些，認(rèn)真選擇出提供最優(yōu)價(jià)格—性能利益的供應(yīng)商，來建立 自己的系統(tǒng)。 　　·客戶的老練與產(chǎn)品的成熟 　 客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是怎樣的關(guān)系呢？兩者之間可以是并列的發(fā)展，如今天 的通訊業(yè)，然而客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變通常獨(dú)立于產(chǎn)品的發(fā)展成熟過程。換 言之，產(chǎn)品市場的發(fā)展，同時(shí)受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動(dòng)。 　　客戶不斷掌握產(chǎn)品方面的知識(shí)，購買時(shí)逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍 可通過幫助客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。 　　后來進(jìn)入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的影響。由于商家之間存在競爭，他們 利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開 發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就可能很低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技 術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾向于價(jià)格方面的因素。 　　在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經(jīng)驗(yàn)的客戶，他們購買 相同的產(chǎn)品。在這個(gè)階段，客戶喜歡將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開 來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而 不是過分 好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。 　　3．客戶經(jīng)驗(yàn)對銷售戰(zhàn)略的意義 　　一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額 。然而隨著時(shí)間的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會(huì)“只落得個(gè)兩手窗空空”的 風(fēng)險(xiǎn)。但如果銷售商認(rèn)識(shí)并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定客戶群期望利益來 制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。 　　·客戶管理戰(zhàn)略 　　只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌主要轉(zhuǎn) 變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品發(fā)展得較快的工業(yè)中，銷售商可以通過加強(qiáng)客戶管理來 遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強(qiáng)客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊(duì)伍中的高層管理 。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的專家參與 到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。 　　IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶管理，抑制了 客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗(yàn)的 多面手的介入，包括高層管理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部 分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況延續(xù)了很久之后，IBM才被迫強(qiáng)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)客戶注重價(jià)格的要求。 　　在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速發(fā)展，使得客戶管理成為一個(gè)可行的戰(zhàn)略。甚 至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的 選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外， 要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。在客戶方面有高層管理介入的情況下，一定要 保證對客...
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