平衡記分卡用于績效管理
平衡記分卡用于績效管理 王鐵舟 導師：顏世富 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù) 據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn) 策略目標和經(jīng)營計劃?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共 識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理 過程。 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具。目前有很多績效管理的方法 如常用的MBO（目標管理）、 PKI（關(guān)鍵績效指標）、360度評價法等等。由于財務指標 的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法，本文對將平衡記分卡用于績效管理進行探 討。 1. 平衡記分卡介紹 1. 平衡記分卡提出的背景 1) 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè) 化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財務模式績效管理偏重有形資產(chǎn)的評 估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。 2) 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和 優(yōu)質(zhì)服務水平，以滿足客戶群體的愿望。 3) 產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的 應用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。傳統(tǒng)財務模式績效管理不能完成這一過 程的指導和評價。 4) 當企業(yè)實施以上轉(zhuǎn)變時，其成敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由 此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性。平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū) 動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在 試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方 法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。 2. 平衡記分卡的功能 1) 平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng) ，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如： o 對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施 o 對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系 o 制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接 o 加強戰(zhàn)略反饋和學習 2) 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。包 括： o 闡明戰(zhàn)略并達成共識 o 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 o 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 o 把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接 o 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 o 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) o 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋 3) 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如 ： o 利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 o 利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具 o 利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 o 利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。 4) 對企業(yè)變革的有效推動：在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外 部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如： o 快速市場反應能力的提升 o 信息的采集與傳遞系統(tǒng)； o 研發(fā)的快速與有效性； o 人員及團隊配合的有效性； o 激勵系統(tǒng)的有效性； o 生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性； o 配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠； o 與顧客的關(guān)系；滿意的服務體驗等。 5) 評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合：平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性 、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。 6) 平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。 o 組織、團隊、個人目標的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激 勵） o 成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外 激勵） o 過程指導和溝通的激勵 o 對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感） 3. 平衡記分卡的結(jié)構(gòu)和指標 平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)需要考慮協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平 衡，努力達到目標的一致；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增 加溝通，其核心就在于“平衡”。因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套 指標。平衡記分卡的結(jié)構(gòu)為： 1) 產(chǎn)出（財務）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標。 2) 學習與成長方面：從創(chuàng)新和學習角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務收入所占 比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標。 3) 顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標。 4) 內(nèi)部業(yè)務過程方面：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標成功率、返工、安全 事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標。 通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標按下列方法分類：結(jié)果性指標和驅(qū) 動性指標；財務指標和非財務指標；內(nèi)部指標和外部指標。 1) 結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標 o 結(jié)果型指標：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā) 生了什么；如加快周轉(zhuǎn)時間 o 驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領域的 進展，并用以影響組織中的行為。如驅(qū)動指標鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間 并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。 2) 財務指標和非財務指標 o 財務指標：費用標準、收益標準、資本標準等。 o 非財務指標：計劃方案指標：如具有彈性的預算計劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā) 的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標準在評價是可 能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的。還有無形標準：如工作 能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等 3) 內(nèi)部指標和外部指標 o 內(nèi)部指標：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反 應速度等。 o 外部指標：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企 業(yè)的社會聲譽等。優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內(nèi)部指標相對穩(wěn)定 、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標基礎上提 高對外部指標的關(guān)注。 2. 平衡記分卡的適應性分析 經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如何適應加 入WTO之后的競爭，使我國的民族產(chǎn)業(yè)擺脫落后局面，成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但分析 我國企業(yè)的現(xiàn)狀，仍存在諸多的問題： 1) 財務方面： 我國企業(yè)多數(shù)面臨現(xiàn)金流的問題，在具有高營業(yè)額的情況下，利潤率卻很低。 因為機制的閑置資產(chǎn)使用率低，壞賬多等為企業(yè)頭疼的問題。 2) 市場方面： 缺乏相關(guān)的市場信息，決策不能科學化；不能夠進行市場細分，缺乏客戶忠誠 度；無法應對競爭對手和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，市場份額無法擴大甚至在縮小。 3) 產(chǎn)品/服務： 我國企業(yè)的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新是一個現(xiàn)實，R&D投入很少，新產(chǎn)品上市周期過長； 在質(zhì)量和國外企業(yè)相比不具有競爭力，存貨周轉(zhuǎn)率高。 4) 管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。對資源配置和財務結(jié)果的關(guān)系缺乏認識，員工 貢獻的衡量和薪金制度的制訂不能適應經(jīng)濟的發(fā)展。 平衡記分法一方面考評企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評企業(yè)未來成長 的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務角度兩方面考評企業(yè)的運營狀況 參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系 統(tǒng)的業(yè)績考評指標。因此，通過平衡記分卡策略的實施，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)在和 未來多個方面作用于中國企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力。我們認為平衡記分卡適合如下的 企業(yè)： 1) 以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)：當企業(yè)樹立了的長遠發(fā)展目標之后，戰(zhàn)略的作用 就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處 就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為 企業(yè)的導向。 2) 具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)：在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企 業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式 ，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會 陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺 上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。 3) 成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要 求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法——作業(yè) 成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成 本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。 4) 高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術(shù) 創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財務模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力 ，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核， 有利于實現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)企業(yè)的價值。 以筆者所在的中小型的軟件企業(yè)為例，通過對公司當前績效管理方式的分析，認 為以往的績效考核方法如定量分析表格法、綜合排序法、領導主觀評價法等存在問題 ，比如過于重視眼前的工作結(jié)果，不能很好兼顧未來發(fā)展，不能反映技術(shù)的進步；對 于非財務指標和外部指標的重視不夠；缺乏對關(guān)鍵績效指標的考核，工作重點不明確 ；未將公司的戰(zhàn)略目標融入到日?？冃Ч芾碇校唧w工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對 于企業(yè)的學習和成長關(guān)注不夠，迫切需要持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。因此建議引入平衡記分卡 的績效管理方式。 3. 平衡記分卡的建立過程 平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標不同，平衡計分法從四個角度得出 的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標之間達到平衡 。因此用于平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標的選擇必須兼顧這四個方面的指標，根據(jù)企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權(quán)重?？偨Y(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以 將平衡計分卡的實施概括為以下步驟： 1) 建立公司的遠景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當前的位置以及未來的目 標?？刹捎谩癝WOT分析”“PEST分析”等方法。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，使 其能夠可以采用一些業(yè)績衡量指標。 2) 構(gòu)建或確定公司的構(gòu)思與戰(zhàn)略，可成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略 ，并建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。這些衡量點應 該明白易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標。 3) 確定成功的關(guān)鍵因素，為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。 采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了 所需考慮的各方面。 4) 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公 司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。 5) 制定具體行動計劃。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公 司的計劃和預算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系， 確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。 6) 執(zhí)行和評價：按照行動計劃的優(yōu)先級進行執(zhí)行，將每年的報酬獎勵制度與平衡計 分卡掛鉤。 7) 反饋與調(diào)整：經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。 按照平衡記分卡的原理，采用以上的步驟，可初步建立筆者所在公司的平衡記分卡草 案（參考示例性）： 我們希望通過平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮傳統(tǒng)績效管理方法所不能起的平衡 作用： 1) 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡：　將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi) 部評價，擴大到企業(yè)外部；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看 內(nèi)部結(jié)果，擴展到同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無 形資產(chǎn)。 2) 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡：　清楚其所追求的成果（如利 潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工 訓練、信息更新）。正確地找到這些動因，通過平衡記分卡的實施而有效地獲 得所要的成果。 3) 強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡：　通過平衡計分卡引入定性的指標以 彌補定量指標的缺陷，使績效評價體系具有新的實際應用價值。 4) 短期目標和...
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