平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究
平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究* 摘要：供應(yīng)鏈管理對績效評價提出了新的要求。較之傳統(tǒng)績 效評價，供應(yīng)鏈評價注重組織的未來發(fā)展，績效管理注重前饋性。注意力更多地放在對 外部增值鏈的測控，更關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合。本文在一般平衡 記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來 發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價的問題，并提出相關(guān)的參考指標(biāo)。 關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 績效評價 平衡記分法 1 引言 供應(yīng)鏈管理是以部門、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡(luò)集成為基礎(chǔ)的，這種特 征有別于傳統(tǒng)的基于所有權(quán)的控制管理及層次型的縱向集成，更為強調(diào)組織之間的協(xié)調(diào) 、合作和運營的管理。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想和管理重點都發(fā)生了巨大 變化。例如，管理者的注意力已從過去的側(cè)重內(nèi)部控制轉(zhuǎn)為內(nèi)外協(xié)調(diào)并重，關(guān)注的對象 也從單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)群。因而，對企業(yè)運作績效的評價也隨著供應(yīng)鏈管理運作的重 點而發(fā)生改變。傳統(tǒng)上的重視獨立部門績效的思想很難推動供應(yīng)鏈的發(fā)展，為此，要改 變傳統(tǒng)的運作績效的評價思想、指標(biāo)和方法。首先要加強有關(guān)供應(yīng)鏈運作的評價，不但 對成本績效有一如既往的要求，而且對響應(yīng)時間、柔性等也應(yīng)十分關(guān)注。其次是擴展供 應(yīng)鏈運作的內(nèi)涵，注重企業(yè)間業(yè)務(wù)流程改進和創(chuàng)新。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進 和發(fā)展的動態(tài)結(jié)果。這些特點決定了新的評價系統(tǒng)所具有的主要特征[1-8,10-12]： （1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地 從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的 優(yōu)化。 （2）供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。 （3）績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控 上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。 （4）非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合， 實現(xiàn)兩個目標(biāo)之間的有效傳遞。 （5）供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。 本文在對平衡記分法分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈績效評價的特點，提出了平衡供應(yīng)鏈 記分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下簡稱BSC- SC），試圖從一個新的角度研究供應(yīng)鏈的績效評價問題。 2 平衡記分法與建立供應(yīng)鏈評價系統(tǒng) Kaplan和Norton[9]在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一系列關(guān)于平衡記分法的文章，將過去 績效評價中的財務(wù)評價和未來績效的驅(qū)動力結(jié)合在一起。平衡記分法的核心思想反映在 一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo) 和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移 到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。 Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東 、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。 1）客戶角度。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達到績效而采用的 評價指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一 套各項指標(biāo)進行逐層細(xì)分，制定出評分表。 2）流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加 入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造 這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足 投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種 績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。 3）改進角度。這個方面的觀點為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目 的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備 改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的 差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品 服務(wù)得以彌補。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等 。 4）財務(wù)角度。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所 有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點。如果說 每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提 高財務(wù)績效”。 圖1給出這四個評價角度的關(guān)系。 下面再考慮對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的評價。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)有縮短響應(yīng)時間、提高柔性 、減少浪費、獲得利潤等等。從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈壓縮提前期、減少浪費都是從資源觀 的角度減少供應(yīng)鏈的資源浪費，從而提高資源的利用率，為提高供應(yīng)鏈的利潤創(chuàng)造空間 。而增加供應(yīng)鏈的柔性、降低機會成本、減少供應(yīng)鏈因內(nèi)部流程的效率降低所造成的客 戶訂單流失，則增加了供應(yīng)鏈的盈利機會。所以，供應(yīng)鏈能否增加價值是評價的核心。 由于績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值上，因而對供應(yīng)鏈績效評價不僅考核當(dāng)前狀況 ，也更關(guān)注其長期發(fā)展能力，故而績效評價指標(biāo)應(yīng)覆蓋三個主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng) 前盈利性（貨幣指標(biāo)）、分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力（價值維持指標(biāo)）、培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈 利的增長潛力（價值驅(qū)動因素）。 從供應(yīng)鏈運作的角度和供應(yīng)鏈績效評價的外向化，本文認(rèn)為應(yīng)以平衡供應(yīng)鏈運作的各 個方面的績效評價為主，同時反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成、跨流程指標(biāo)和 診斷性指標(biāo)之間的相互作用，著重強調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。所以 ，以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價工 具，建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價方法———平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。 3 供應(yīng)鏈平衡績效記分法的主要內(nèi)容 根據(jù)供應(yīng)鏈運作的特點，參考Kaplan和Norton提出的角度和指標(biāo)，本文提出了BSC- SC的四個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC- SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它三個方面進行了擴展： （1）增加了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學(xué)習(xí)的評價，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān) 系，以及供應(yīng)鏈資源的評價。 （2）在一個實時的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進行監(jiān)測。 (3) 在實現(xiàn)財務(wù)價值的主要戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，偏重于對運作流程的評價。 與一般的平衡記分法相似，我們給出BSC-SC的指標(biāo)體系及其相關(guān)邏輯關(guān)系。BSC- SC四個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和 供應(yīng)鏈運作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理，這也使在四個角度的目標(biāo)和任 務(wù)都具有新的特點，見表1。 表1 BSC-SC的四角度目標(biāo)及任務(wù) |客戶導(dǎo)向角度 | |任務(wù)：在正確的時間，正確的地點，將正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理的價格和方 | |式交付給特定的客戶，以滿足和超過客戶的期望 | |關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈經(jīng)營所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否增加客戶的價值，達到客戶| |滿意 | |關(guān)鍵成功因素： 1、建立和保持與客戶的密切關(guān)系2、快速響應(yīng)并滿足客戶 | |的特定需求3、提高供應(yīng)鏈客戶群的價值 | |供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度 | |任務(wù)：能夠在合理的成本下，以高效率的方式進行生產(chǎn) | |關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現(xiàn)核心| |競爭力 | |關(guān)鍵成功因素： 1、實現(xiàn)較低的流程運作成本 | |2、較高的運作柔性——響應(yīng)性3、提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前| |期 | |未來發(fā)展角度 | |任務(wù)：集成供應(yīng)鏈內(nèi)部的資源，注重改進創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇 | |關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機制？ | |關(guān)鍵成功因素： 1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟2、加強信息共享，減少 | |信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應(yīng) | |3、研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術(shù) | |財務(wù)價值角度 | |任務(wù)：突出供應(yīng)鏈的競爭價值，達到供應(yīng)鏈伙伴的盈利最大化 | |關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈伙伴對供應(yīng)鏈的貢獻率是否是從供應(yīng)鏈整體的角度考慮的| |關(guān)鍵成功因素： 1、實現(xiàn)供應(yīng)鏈資本收益最大 | |2、保證各伙伴在供應(yīng)鏈中發(fā)揮各自的貢獻率 3、控制成本以及良好的現(xiàn)金 | |流 | 下面分別就各個評價角度，融合BSC- SC的四角度的特征以及供應(yīng)鏈運作所涵蓋的范圍，闡述BSC- SC在各個角度的目標(biāo)與任務(wù)。 3.1客戶導(dǎo)向角度 供應(yīng)鏈的目標(biāo)之一是為整個供應(yīng)鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應(yīng)鏈管理 的核心之一就是進行客戶管理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小， 用以調(diào)整供應(yīng)鏈的經(jīng)營方法和策略。因此評價指標(biāo)的選擇應(yīng)集中于體現(xiàn)客戶意志、反映 客戶需求,既可以是反映客戶價值、客 戶反饋的一般指標(biāo)，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標(biāo), 如服務(wù)質(zhì)量、柔性、成本等等。 1）供應(yīng)鏈訂單完成的總周期 供應(yīng)鏈訂單完成的總周期是評價整個供應(yīng)鏈對于客戶訂單的總體的反應(yīng)時間。其中包 括了接受訂單、從投料到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到發(fā)運、從發(fā)運到客戶簽單、從客戶簽單到客戶 收到產(chǎn)品的時間等等?？焖俚捻憫?yīng)周期不但提高對客戶的響應(yīng)，降低客戶成本提高客戶 的價值，同時反映供應(yīng)鏈內(nèi)部響應(yīng)的便捷和流暢。因此, 盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈內(nèi)部的時間冗余。 2）客戶保有率 供應(yīng)鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額， 最為方便的就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶， 并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了 留住客戶之外，供應(yīng)鏈管理還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當(dāng)然 ，企業(yè)要擴大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上，制定不斷擴大客戶范圍的戰(zhàn)略。 3）客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同 該指標(biāo)用于評價客戶對供應(yīng)鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應(yīng)速度的滿意度。這個指標(biāo)有 兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化 的要求，其次，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現(xiàn)。也就是說它反映了 客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時性的要求。 4）客戶價值率 客戶價值率是客戶對供應(yīng)鏈所提供服務(wù)的滿意度與服務(wù)過程中發(fā)生的成本進行比較后 ，所得到的價值比。與前面在時間、質(zhì)量、柔性方面進行評價不同，該指標(biāo)主要偏重于 導(dǎo)致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是： 客戶價值率＝調(diào)查評價值÷每份訂單的成本 其中的調(diào)查評價值可以通過評價服務(wù)的滿意值（如通過標(biāo)桿法得到比較值）得到。 3.2供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度 客戶績效指標(biāo)很重要，但必須在將其目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程指標(biāo)后才能得以實現(xiàn)。優(yōu)秀 的客戶績效來自于組織的流程決策和運作。供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度就是回答如何經(jīng)營才能 滿足或超越客戶需求的問題。供應(yīng)鏈哲學(xué)的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能進行集 成、共享和協(xié)調(diào)，達到減少浪費和提高供應(yīng)鏈績效的目的。由于供應(yīng)鏈流程牽涉到供應(yīng) 鏈成員的生產(chǎn)運作，這樣的指標(biāo)就將不同成員的績效聯(lián)系成為供應(yīng)鏈的整體效果。這一 聯(lián)系使得供應(yīng)鏈成員企業(yè)對于各自的運作有了明確的目標(biāo)，其所做的改進也將有利于整 個供應(yīng)鏈的改進。就供應(yīng)鏈運作角度而言，實現(xiàn)此目標(biāo)主要有四個目的：減少提前期、 提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)。為此，設(shè)計有如下幾個指標(biāo)。 1）供應(yīng)鏈有效提前期率 供應(yīng)鏈有效提前期率反映了供應(yīng)鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作 總時間中的比率。其中包括兩個指標(biāo)：供應(yīng)鏈響應(yīng)時間和供應(yīng)鏈增值活動總時間。前者 的計算如下： 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間＝客戶需求...
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