年度績效考核
年度績效考核 績效考核目的 歲末年初，幾乎每家企業(yè)皆忙于年度績效考核，可謂全民運動，但全國各公司耗費這么 多人力與物力，所得到的實質助益是什么呢？只為了調薪或獎金發(fā)放嗎？或是秋后算帳 呢？ 事實上，年度績效考核是績效管理制度P(Plan)、D (Do)、C (Check)、A(Action)中之期末評核與改善的C (Check)和A(Action)階段，因此，年度績效考核主要目的，是讓主管與部屬一起回顧過 去整年度，對于部屬績效表現(xiàn)達成水準的共識，績效差異分析并討論下年度績效改善計 劃，同時藉此難得機會溝通公司的發(fā)展遠景目標與員工個人的生涯規(guī)劃，以策勵未來， 使公司需要與員工需要能相輔相成，達到雙贏。換言之，年度績效考核是主管與部屬一 起「回顧過去」-部屬的績效表現(xiàn)、長處與待改善之處，以及「展望未來」-- 部屬的績效改善與發(fā)展計劃的重要溝通機制，以使員工的能力與意愿能不斷的提升，改 善個人績效，進而有效提升單位與公司整體績效，這才是年度績效考核的最終目的。 以年度績效考核結果作為調薪、獎金與晉升等人力資源管理決策之依據(jù)，是事后的論功 行賞；而秋后算帳，則違背了績效考核“No Surprise”原則，無助于員工績效改善，反易造成員工問題，皆不是年度績效考核制度的 目的。有些主管因舍本逐末或誤用了，而抱怨年度績效考核制度流于形式化，無實質效 益，則是有失偏差了。 準備績效評估面談 要達到上次談到的績效考核目的，績效評估面談扮演著重要角色，但在短短面談時間內 (一般而言，約半小時至一小時內)，需與部屬就其過去一整年的績效表現(xiàn)達成共識，同 時亦需討論員工的優(yōu)點與待改進之處并擬定必要的績效改善與發(fā)展計劃，因此，事前的 充份準備是非常必要的。 績效評估面談的事前準備事宜，包括以下四方面： 一、考核資料的檢視 要客觀評估部屬的績效，應該參考的數(shù)據(jù)包括： 1. 工作職掌說明書或年度工作目標，作為界定考核范圍與標準之用。 2. 公司相關財務報表，作為部屬年度工作成果的客觀依據(jù)。 3. 日常觀察記錄與內外部顧客的意見回饋(若有內外部顧客滿意度調查)，作 為部屬平日工作表現(xiàn)的客觀依據(jù)。 4. 員工的自我報告與評估，以便事先了解部屬的想法。 5. 前年度績效評估結果，因員工績效管理是有延續(xù)性的，故可作為考核參 考之用，但逝者已矣，打考績時決不可受影響或照評。 二、行政工作的安排 1. 預定面談場所 以不公開的場地以及能避免電話與訪客的干擾為原則，如會議室。若是主管想在自己的 辦公室內面談，應事先交待同仁代為處理電話與訪客事宜。 2. 約定面談時間 在交給部屬填寫績效考核表同時，可約定面談時間。面談時間的安排，應讓部屬有充份 時間思考，原則上，應于一星期前告知并且最遲于面談前二天先收到部屬填寫的自我評 估表(若有)，以便事先了解部屬的想法。此外，面談時間不要排得太密集，一個接一個 ，全部集中在一、二天內，讓人覺得太匆促、公事公辦敷衍了事的感覺，最好一天面談 人數(shù)最多不要超過四人。 三、組織需求的了解 面談結束前要與部屬達到策勵未來的效果，身為主管者，應充份了解公司遠景與目標， 在這大方向上，說明所督導單位未來一年的努力目標，以及對部屬的期望。 四、面談的心理準備 相信很多主管常有類似經(jīng)驗，那就是預期的面談結果與實際的結果差異甚大，要避免這 樣的窘境，事先的沙盤推演是必要的。除了事先規(guī)劃討論的議程以免離題外，可先回想 去年面談情形，再假想情境，設身處地部屬可能的反應后，在面談時將較易從容應付。 績效評估面談 成功的績效評估面談，除了要有充份的事前準備外，具有良好的面談技巧也非常重要。 今天想與各位主管分享「三明治面談」的策略與作法。所謂「三明治面談」，即開始時 先贊美長處，中途時討論待改善之處，結束時能以遠景目標策勵未來。 至于三階段實際面談作法說明如下： 一、 開始時 每個人都有身為別人部屬的時候，當被主管告知要績效面談時，相信多少有點緊張與忐 忑不安的感覺，但很多主管因公務繁忙，希望節(jié)省時間，常只單方面表達自己看法，或 直接開門見山指責部屬那些地方做得不好，讓部屬沒有機會說出心理的想法。其實績效 評估面談不同于日常的溝通，這是主管協(xié)助部屬一起回顧過去與展望未來，部屬才是面 談的主角，如何讓部屬能開懷暢談，首先是營造非正式與不匆忙的氣氛，如座位安排不 要面對面像審問般，最好是以90度為宜，不急著打考績，先閑話家常，關心部屬近況； 其次，對于部屬表現(xiàn)不錯之處給予贊賞并感謝一年的努力，然后再以開放性問題引導談 話并聆聽部屬的想法，盡量鼓勵部屬講話時間約占面談時間一半以上。 二、 中途時 讓部屬了解其待改進之處并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中間所挾的肉一樣 ，是績效評估面談的重點，但若直接指責，部屬很可能不認同，甚至產生防衛(wèi)心理而與 主管爭辯，如何能讓部屬自省，面對自己缺點與問題，可先請部屬自我評鑒，如可說沒 有人是完美的，好還要更好，以引導其自我評估，若部屬自己沒注意到，可以正面的語 言提醒，不要負面指責他們做不好的地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得更好的 正面鼓勵方式。此外，在給回饋時，應針對工作事實而非個性(Personality)上批判(如 粗心、太散…等)，因不具體的回饋與對部屬性格的人身攻擊，是無助于部屬改善績效， 反易與部屬產生爭議，也切忌出奇不意(No Surprises)，來個秋后算帳。若面對部屬把過失推諉給公司或別人時，主管要適時將討 論重點回歸到部屬本身可做的改善事項并以事實為討論依據(jù)，另外可請部屬擇期再提報 具體可行的建議事項，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應而與部屬爭論不休。 三、 結束時 讓部屬了解自己待改善之處是不夠的，還要讓其設定改善目標與方法。為提高部屬自我 承諾與認同感(Commitment and Ownership)，主管可與部屬協(xié)商訂定可衡量的目標并引導部屬自己提出改善方法，最后 再約定下次審查面談時間。 年度績效考核是主管診斷員工問題的好時機，再透過績效面談回饋給部屬，作為來年部 屬績效改善的重點。一般而言，員工問題診斷，可依部屬能力與意愿而區(qū)分為以下四種 主要不同的員工問題類型： 年度績效面談時，主管可依部屬不同的問題而決定面談的重點方向。對于第一類員工， 面談重點應擺在部屬的前程規(guī)劃上，使其績效能再提升；對于第二類型員工，大多可能 是久任的老鳥，主管應深入了解員工意愿與工作動力下降原因，以使其繼續(xù)維持要求的 績效水準；對于第三類員工，可能是剛加入公司、剛輪調或接任新工作的新手，故主管 面談重點是根據(jù)部屬工作需要提供合適的訓練機會(含Off- JT訓練，OJT訓練與SD自我發(fā)展)，以協(xié)助改善績效；對于第四類型員工，即績效不滿意 且無法改進的員工，主管需清楚說明部屬績效不彰事實，然后以諮商協(xié)助角度勸退。 績效等級分配 何謂績效等級分配？就常態(tài)而言，團體成員的績效表現(xiàn)自然會呈現(xiàn)相對好壞的自然分配 現(xiàn)象。至于「相對好」與「相對差」的比率，則需視「整體績效表現(xiàn)」而定。在企業(yè)執(zhí) 行實務上，通常以公司一級單位為等級分配團體，「相對好」的比率約為10%~20%，而「 相對差」的比率約為5%~10%。至于比率高低的決定，則視各企業(yè)當年度整體經(jīng)營績效結 果而調整之。 為何要實施績效等級分配呢？依據(jù)實證研究結果，要求嚴謹且獎賞分明的公司，績效表 現(xiàn)通常優(yōu)于一般公司。因此，實施績效等級分配功能，便是發(fā)揮辨識績效表現(xiàn)優(yōu)良與待 改善員工的機制，以落實考核；此外，亦能使相關的人力資源管理決策（調薪/獎金/晉 級等）發(fā)揮公平激勵效果--依員工績效好壞獎賞，落實「Pay for Performance」。如此方能留住優(yōu)良員工，自然淘汰績效不彰員工，進而促使組織能不斷 地新陳代謝，績效不斷地提升。衡諸績效優(yōu)良的國內外企業(yè)，如臺積電、聯(lián)電、Unilev er、Siemens、American Express 等皆有實施此制度。 績效等級分配常見問答集 雖然績效評等分配制度對提升企業(yè)經(jīng)營績效有所助益，但對每位主管而言，可說是個難 題，最為人詬病的即是學公務員般輪流打考績，失去了意義。有關各企業(yè)實施績效等級 分配的常見問題，茲提供以下實務可行的解決方法供參考。 問題一：部門人數(shù)少，很難做等級分配 解 答： 原則上，須先依比率評等，唯不足1人數(shù)時，可由主管自行調整。若確 有窒礙難行之處，可先以書面呈報上級主管核準，免依規(guī)定辦理。 問題二：績效差的員工早就請其離職，很難于績效考核中再提報乙等員工？ 解 答： 所謂「乙等」系指工作表現(xiàn)滿足大部份期望，無法完全達致所要求的水準，尚未達到須 其馬上離職的條件，故仍有績效待改善員工。 問題三： 部門員工皆很資深且過去績效表現(xiàn)也一直是「甲等」，很難于績效考核中提報乙等員工 ？ 解 答： 公司每年皆須成長進步，方能保有競爭力，若員工績效無法達到主管新要求目標，僅保 持原有水準而無進步，所謂「不進則退」，就自然將降為「乙等」。 問題四：根據(jù)評分結果，即可直接給與部屬績效評等，為何要等級分配？ 解 答： 因每位主管評分寬松不同，將造成部屬分數(shù)高低各有不同，若直接依據(jù)此評等，顯然相 當不公平。因此，直屬主管在評等前，務必先與上級主管溝通，或由上級主管召開會議 事先協(xié)調，以確保有共同的評分標準，并能配合部門績效評等分配比率。 問題五： 對于實施目標管理的人，應以目標達成結果評等，不需再接受等級分配？ 解 答： 原則上是如此。但是目標水準高低與否，將決定目標達成的難易，若員工目標達到，但 公司/部門目標卻沒達到，則顯示目標訂定可能有過于寬松之虞，在這種情形下，則尚須 以評等分配方式做為調整機制方公平。 問題六：員工不好找，若給員工打「乙等」，恐員工離職？ 解 答： 員工離職因素很多，若真的是因打「乙等」而離職，雖會帶來短暫的不便，但長期而言 ，有如下三優(yōu)點： 另有機會聘雇更適任員工。 人員適當流動可促進新氣象。 可收警戒之效，使員工能保持不懈。 事實上，員工感受好壞，主要是主管是否能具體說明員工為何等級是「乙等」，若主管 因擔心員工不好找而放任部屬，使其成長停滯不前，相對于部屬本身的生涯發(fā)展，亦是 不利。因此建議主管于平日工作教導，即能與部屬充份溝通，以免績效考核結果使部屬 無法接受，而萌生去意。 績效評估的陷阱 為達到公平考核，除了從公司制度面的考績等級分配要求外，主管本身亦應注意避免掉 入不自知的評估陷阱。常見的評估陷阱有以下四種： 月暈效果 月亮因有月暈，使得月亮比原來的看起來大多了。員工的優(yōu)點，尤其是缺點，經(jīng)常容易 被夸大。我們中國人常說：「雖然做了99件好事，但別人僅記得唯一做得一件壞事」。 主管常易以年度中印象較為深刻的事件來評斷部屬整年的績效表現(xiàn)，這是有偏差的。 近期效果 眾所周知，成人的記憶力是隨著年齡而遞減，較易健忘。主管人員也不例外，若要回顧 部屬過去整年績效表現(xiàn)，將是很大考驗，相信的大多很難拼湊齊全，除非平常便有記錄 供查詢，所以一般主管常就記憶可及來打印象分數(shù)。所謂「近期效果」即是主管易偏向 就可記得的部屬近期表現(xiàn)來評分；因此，聰明的部屬也常在打考績前之幾個月，工作最 為認真以博取主管好印象，以便績效考核時爭取好成績。 盲點效果 嚴格的主管不僅自律甚嚴，通常也不自覺地對部屬同樣要求嚴格，這種「嚴以律己，亦 嚴以待人」就是主管自己較不易察覺的盲點。常聽部屬抱怨，因主管寬松不同而有不同 的績效考核結果是相當不公平的，即是「盲點效果」所致。 中間效果 中國人向來篤信中庸之道，對績效考核亦復如此。主管為了避免無謂的爭議，對所屬員 工皆一視同仁，都給予一樣的考績。這樣作法對于工作努力的員工將是一種反激勵，恐 今后學乖了只求與其它員工一樣就好了，長久以往，整個單位績效將因缺乏競爭性而下 降。 其它績效考核的原則 不同職級有不同貢獻度 不同職級的員工有不同的投入資源(如財務資源、人力資源、不同授權)可資運用，故其 產出亦不同。因此，若將主管人員與一般員工的績效一起做比較，就宛如舉重，將重量 級與輕量級選手一起競賽，對輕量級選手而言，將是相當不公平。同樣道理應用在做評 等強制分配時，亦應考慮將主管職級與一般職級員工的績效分開評比。 考績須保密，不可透漏他人考績以博取被考核者的認同 有些主管要強調自己考核的公平合理，常...
年度績效考核