建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)
建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng) 提要 經(jīng)營(yíng)績(jī)效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)推動(dòng)公司戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)、提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是非常重要的。本文從績(jī)效管理的界定、建立績(jī)效系統(tǒng)的思路和方 法出發(fā)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略與目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接的闡述，明確績(jī)效管理要支持企業(yè)戰(zhàn) 略實(shí)現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理模式，穩(wěn) 定地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供借鑒。 一、問(wèn)題界定 隨著WTO的步伐加快，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)必然加劇，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將面臨更為激烈的爭(zhēng)奪。 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更多的要靠先進(jìn)超前的經(jīng)營(yíng)管理觀念和方法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)的 市場(chǎng)分析、規(guī)范的管理運(yùn)作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍等綜合實(shí)力。 經(jīng)營(yíng)績(jī)效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)推動(dòng)公司戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)、提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是非常重要的。但圍繞績(jī)效管理，很多企業(yè)面臨一系列問(wèn)題需要解 決： 應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面？ 采用什么樣的績(jī)效管理工具評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)和引導(dǎo)資源走向？ 如何通過(guò)績(jī)效管理評(píng)估控制經(jīng)理人員的工作績(jī)效和管理行為？ 如何推動(dòng)經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習(xí)慣？ 如何通過(guò)有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系促使高層領(lǐng)導(dǎo)由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)”，而 不是當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”？ …… 這些問(wèn)題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問(wèn)題，而不是一個(gè)點(diǎn)上的問(wèn)題； 將這些問(wèn)題進(jìn)行歸納，可以概括為以下三個(gè)方面的問(wèn)題： [pic] 二、績(jī)效管理的界定 目標(biāo)績(jī)效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)管理“責(zé)權(quán)利”運(yùn) 行機(jī)制的有機(jī)循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點(diǎn)、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手 段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績(jī)效管理不同于績(jī)效考核，績(jī)效管理要支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而不 只是為了發(fā)獎(jiǎng)金； 目標(biāo)績(jī)效管理的關(guān)鍵和難點(diǎn)一是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的選取，二是各級(jí)經(jīng)理員工的 管理習(xí)慣和工作習(xí)慣； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取主要取決于職位描述中對(duì)該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì) 該職位的目標(biāo)分解和業(yè)務(wù)流程。因此，并不能單純?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)考核方案或制度而孤立運(yùn)行 ，而需要對(duì)各個(gè)已經(jīng)明確的職位進(jìn)行分析和描述，并結(jié)合目標(biāo)分解，選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 和考核權(quán)重； 目標(biāo)績(jī)效管理設(shè)計(jì)完畢運(yùn)行時(shí)，依賴于績(jī)效記錄，設(shè)計(jì)好的管理表單只是統(tǒng)計(jì)的工 具，重要的是來(lái)自于管理運(yùn)作過(guò)程中各級(jí)經(jīng)理和員工的工作計(jì)劃，這需要公司嚴(yán)格推行 目標(biāo)計(jì)劃管理，才能留下具有統(tǒng)計(jì)意義的、可比的績(jī)效記錄以供考核； 公司引入績(jī)效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自于方案的設(shè)計(jì)，而是來(lái)自于各級(jí)經(jīng)理員工 的工作習(xí)慣，強(qiáng)化目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責(zé)任心是實(shí)施成敗的 關(guān)鍵，因此，培訓(xùn)非常重要。 三、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的思路和方法 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，然后梳理 公司主要業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，然后明確績(jī)效管理的基本策略和管理框 架，再運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，和目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)接口，然 后沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并生成績(jī)效考核表 和目標(biāo)任務(wù)書(shū)，再通過(guò)培訓(xùn)讓各級(jí)經(jīng)理掌握方法，然后和各級(jí)經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，進(jìn) 行實(shí)際運(yùn)用。 下圖是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖： [pic] 在實(shí)際運(yùn)用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的有機(jī)聯(lián)系，可以看出，評(píng)估的基點(diǎn)是公司戰(zhàn)略。 [pic] 戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，是很多公司困惑的問(wèn)題。導(dǎo)入戰(zhàn)略平 衡計(jì)分卡，確立戰(zhàn)略與目標(biāo)績(jī)效管理的運(yùn)行接口，是非常好的方法。 戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的管理方法，不僅僅關(guān)注影響公司短期經(jīng)營(yíng)效益的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，還 要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，不僅僅關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果，還要關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程。 運(yùn)用戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)按照效益類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、組織類指 標(biāo)進(jìn)行有效地分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入公司績(jī)效管理系統(tǒng)，以推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解后，就需要建立目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)，在日 ?？?jī)效管理中按照目標(biāo)――計(jì)劃――評(píng)估――改進(jìn)運(yùn)行（PDCA），下圖是目標(biāo)績(jī)效管理的運(yùn)行 圖，從圖中也能看出，績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，很多公司為了發(fā)獎(jiǎng)金而 進(jìn)行績(jī)效考核，在現(xiàn)實(shí)中很難操作，原因就是沒(méi)有目標(biāo)和計(jì)劃，績(jī)效考核將沒(méi)有內(nèi)容可 考，只能在考核表上拍腦門(mén)打分。 [pic] 目標(biāo)績(jī)效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），公司每一層 面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng) 導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層KPI的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，通過(guò)透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根 源所在，通過(guò)建立公司各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，以業(yè)績(jī)管理代替“人管人”的情況。 KPI的設(shè)定是目標(biāo)績(jī)效管理的難點(diǎn)，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程 、職能的情況，進(jìn)行認(rèn)真的工作分析，準(zhǔn)確界定關(guān)鍵崗位的職責(zé)，并找到這個(gè)崗位和上 下游的關(guān)系和相互需求，一次確定關(guān)鍵職責(zé)區(qū)域，然后將關(guān)鍵職責(zé)生成業(yè)績(jī)指標(biāo)，并設(shè) 計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。下面舉例說(shuō)明KPI的選?。?進(jìn)入到這個(gè)階段，可以設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位的目標(biāo)任務(wù)書(shū)，任務(wù)書(shū)中含有崗位的職責(zé)范圍 ，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及獎(jiǎng)懲要點(diǎn)，上級(jí)和下級(jí)簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，通過(guò)目標(biāo)任務(wù) 書(shū)層層管控，通過(guò)任務(wù)書(shū)中界定的業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。 清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)的管理體系，需要由人來(lái)執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良 好專業(yè)技能的員工隊(duì)伍，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此在將建立績(jī)效管理系統(tǒng)過(guò)程中，要設(shè) 計(jì)許多培訓(xùn)，旨在通過(guò)培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工， 特別是中高層管理人員認(rèn)同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，共同推動(dòng)公司的發(fā)展 。 四、前景展望 針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，公司高層經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上梳理部 門(mén)和關(guān)鍵職位的職能職責(zé)，設(shè)計(jì)目標(biāo)績(jī)效管理方法體系，導(dǎo)入戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡，建立關(guān) 鍵職位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，并指導(dǎo)貫徹實(shí)施 。在導(dǎo)入績(jī)效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司 發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理模式，通過(guò)運(yùn)作形成 良性循環(huán)，穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。 具體體現(xiàn): -- 通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問(wèn)題，對(duì)管理改善提供指導(dǎo)，對(duì)以后發(fā) 展提供借鑒； -- 通過(guò)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標(biāo) ，引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)理認(rèn)同公司發(fā)展方向，并為目標(biāo)分解提供起點(diǎn)； -- 通過(guò)職能職責(zé)的梳理，促使各級(jí)經(jīng)理上下左右職能清晰，職責(zé)明確，為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的 選取劃定范圍； -- 通過(guò)目標(biāo)績(jī)效管理方法體系設(shè)計(jì)，規(guī)范目標(biāo)績(jī)效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng) 理目標(biāo)績(jī)效管理行為； -- 通過(guò)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡導(dǎo)入和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并為關(guān)鍵職位 設(shè)定考核內(nèi)容； -- 通過(guò)輔導(dǎo)實(shí)施，推動(dòng)目標(biāo)績(jī)效管理的貫徹，將設(shè)計(jì)的目標(biāo)績(jī)效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡(jiǎn)便易 行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績(jī)管理能力； -- 通過(guò)對(duì)管理者有計(jì)劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能 ，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動(dòng)，以全面提高企業(yè)管理水平。 （作者王穎系北京理實(shí)佳訊管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理，歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法， 作者的電子郵件：raise-win@raise-win.com，網(wǎng)站地址：http://www.raise- win.com/） 部門(mén)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 　　部門(mén)績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo) 所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)部門(mén)做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為。 　　作為公司和員工之間績(jī)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門(mén)績(jī)效管理已成為企業(yè)培育 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過(guò)程。目 標(biāo)體系包括部門(mén)定量指標(biāo)體系和部門(mén)定性指標(biāo)體系?？?jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效 實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門(mén)績(jī)效管理體系框架 ”所示。 |[pic] | 一、部門(mén)績(jī)效管理目標(biāo)體系設(shè)計(jì) 　　主要有外部導(dǎo)向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門(mén)360°績(jī)效考核法。 1．外部導(dǎo)向法 　　外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè) 領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù) 發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。 　　標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個(gè)層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空 公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么？業(yè)績(jī)標(biāo) 準(zhǔn)是什么？與此相適應(yīng)的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小 差距或趕上？明確了以上問(wèn)題，就能正確地建立本企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。 2．關(guān)鍵成功因素法 　　關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的若干關(guān) 鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)的程 序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（Key Performance Indicator, KPI） 　　（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的概念 　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過(guò)對(duì)組 織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程 績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。 　　KPI分為以下2個(gè)層次： 　　企業(yè)級(jí)KPI：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)，用 頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。 　　部門(mén)級(jí)KPI：將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門(mén)形成部門(mén)級(jí)KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)相應(yīng) 部門(mén)KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)。對(duì)部門(mén)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一各部門(mén)朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的 過(guò)程。 　　KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-- “二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員 創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；在每個(gè)部門(mén)和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作 任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)的重心。 　?。?）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則 　　在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第 一個(gè)字母的縮寫(xiě)。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”； R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時(shí)限的”。 3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC） 　　平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一 套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T(mén)績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各 部門(mén)工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。 　　平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1．組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性 ； 2．內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；3．客戶滿意度；4．財(cái)務(wù)結(jié)果。核心思想是通過(guò)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū) 動(dòng)的因果關(guān)系（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與 能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力提升為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好 的財(cái)務(wù)效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核--績(jī)效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施-- 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 　　平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，因此有“平衡計(jì)分”之說(shuō)。強(qiáng) 調(diào)對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)（Driver indicator）。 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)均來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個(gè)雙向的 績(jī)效改進(jìn)循環(huán)。 4．部門(mén)360°績(jī)效考核 　　360°績(jī)效考核，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。部門(mén)360°績(jī)效考核是由與 被評(píng)價(jià)部門(mén)有密切關(guān)系的橫向部門(mén)、下屬單位分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評(píng)價(jià)意見(jiàn)和 評(píng)分，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平 和業(yè)績(jī)。 |[pi...
建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)