建立績效管理體系，全面提高組織績效
目 錄 說在匯報之前 2 一、課題概況 2 二、選題理由 3 三、績效考核QC小組簡介 3~4 四、現(xiàn)狀調(diào)查 4~6 五、目標確定 6 六、原因分析 7 七、制定對策 7~11 八、對策實施 12~13 九、檢查及效果 14~15 十、鞏固措施與標準化管理 16 十、活動總結(jié) 16 第一部分：說在匯報之前。 首先，我們需要澄清關(guān)于績效的概念。 績效，一般的解釋為工作的成績以及效能。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個 概念的外延，同時也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達到 某種目標，而實施的行為的過程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調(diào) 了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結(jié)果 有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的 外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效?？偣灸壳巴菩袑Ω?工程局、設(shè)計院開展效績評價工作，實質(zhì)上也是從組織層面進行績效管理的一種方式。 第二部分：QC成果匯報： 去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清 理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制 度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報 如下。 一、課題概況： 績效考核是績效管理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足 公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機引進現(xiàn)代人 力資源管理方法成為勢所必然。 最近兩年公司定崗定員，出臺了相關(guān)規(guī)定，管理機構(gòu)逐漸精簡高效，但是仍存在職 責不清，分工不明的現(xiàn)象；個人目標與組織目標不太一致；個人不能通過規(guī)范的管理渠 道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規(guī)范和職責的要求。所以需 要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī) 范管理職責，實現(xiàn)個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。 公司機關(guān)目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設(shè)備租賃站，一個料具租賃站，下 屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）?？紤]這些單位的具體情況 ，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個單位和部門試點推行績效考核。 二、選題理由 (1、績效考核是人事部2002年的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示 范性的意義。 (2、合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位——因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。 (3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標準，正確制定人力資源規(guī)劃，保 證招聘到合適的員工。 (4、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進行人員調(diào)配。 (5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對性的員 工培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展計劃。 (6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業(yè)目標的一致。 (7、考核結(jié)果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據(jù)。 三、績效考核QC小組簡介： 1、小組概況 |小組名稱 |中建三局工程總承包公司績效考核QC小組 | |成立時間 | |小組類型 |管理型 | |小組活動時間 |2002.3~至今 |小組活動頻率 |2~3次/月 | |小組成員情況 | |姓名 |性別 |文化程度 |職稱 |組內(nèi)分工 |職務(wù) | |戚昌云 |男 |本科 |助經(jīng) |組長 |科員 | |賈旭凱 |男 |大專 |高級 |副組長 |人事部副經(jīng)理 | |陳志剛 |男 |本科 |助經(jīng) |組員 |人事主管 | |游訓明 |男 |本科 |助經(jīng) |組員 |科員 | 2、活動制度 ①、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。 ②、做好QC活動的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。 ③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。 ④、組織小組成員學習質(zhì)量管理和貫標知識，學習新的質(zhì)量管理理論和方法。 四、現(xiàn)狀調(diào)查 我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承 包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化 占83%。資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個工程項目經(jīng)理部及三個年生產(chǎn)能力100萬立方米 的商品砼供應(yīng)站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力15億元以上。企業(yè)成立幾年來，以超常規(guī)速度發(fā) 展，特別是近年來隨著施工任務(wù)的增多，多元化業(yè)務(wù)的拓展，管理也越來越規(guī)范。 公司當前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在： 1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節(jié)，造成 部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個人績 效與崗位職責的聯(lián)系薄弱，績效內(nèi)容難于體現(xiàn)個人的業(yè)績、行為等，以至失去了對個人 業(yè)績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進。 2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業(yè) 注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進，沒有 展現(xiàn)出績效管理體系對促進企業(yè)、部門、個人業(yè)績溝通與改進的強大功能?？己酥皇且?種管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的 神經(jīng)，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理 促使組織目標實現(xiàn)，在績效下降或達不到要求時發(fā)現(xiàn)組織或個人存在的問題，以促進或 改善整個組織的績效。 3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運 用容易量化的財務(wù)指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核 指標，憑著管理者的印象考核。財務(wù)績效指標很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè) 健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進行財務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長遠發(fā) 展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績 效與長期績效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部 門及相關(guān)崗位，也存在難于用財務(wù)量化指標進行評價。 4、績效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應(yīng)該說目前我司的 考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應(yīng)當建立在職責明確的基礎(chǔ)上，即通過 崗位職務(wù)分析，編制職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容 和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人 民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標。同時崗位職務(wù)分析是整個人力資源管理系統(tǒng) 的基礎(chǔ)，進行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。 所以自2000年來，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進和推行現(xiàn)代績效管理 方法，實施全面的績效管理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科 學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提 高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。 五、目標確定 根據(jù)管理型QC小組的特點，參考2000版ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見圖1），每步 工作的重心，確定每個過程的工作內(nèi)容和重點。 我們的顧客要求既是滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，經(jīng)過小組討論，我們確定本小組工 作目標是： [pic] 1、通過試點工作，收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，占 試點關(guān)鍵崗位的80%。 [pic] 2、建立本企業(yè)績效考核制度 六、原因分析 原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進行要因確認如下表： |序號 |原因 |是否要因 | |1 |績效觀念淡薄 |是 | |2 |考核人過于注重形式 |否 | |3 |普通員工認為考核走過場，未了解 |否 | | |考核的意義，配合不夠 | | |4 |人員調(diào)動頻繁 |否 | |5 |個人水平參差不齊 |否 | |6 |崗位設(shè)置不當 |是 | |7 |崗位職責過于籠統(tǒng)，未成文 |是 | |8 |部門職責說明文件不全 |是 | |9 |無崗位職務(wù)說明和工作任務(wù)說明 |是 | |10 |企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責難 |否 | | |以劃分 | | |11 |考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建 |否 | | |立 | | |12 |無有效方法進行指標量化 |是 | |13 |財務(wù)、管理指標不平衡 |是 | |14 |考核指標沒有針對性 |是 | |15 |沒有有效的考核組織績效的方法 |是 | |16 |制度體制不健全 |是 | 經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下： 1、人員績效觀念淡薄。 2沒有進行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析說明書和工作任務(wù)說明書，致使職務(wù) 崗位設(shè)置不當、崗位職責太籠統(tǒng) 3、由于考核指標設(shè)置不當、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度。 七、制定對策 根據(jù)原因分析，制定出對策表： |序 |要因 |現(xiàn)狀 |目標 |措施 |執(zhí)行人 |預計完 | |號 | | | | | |成時間 | |1 |人員績效觀念淡薄|考核執(zhí)行 |員工了解績效|培訓 |賈旭凱 |長期持 | | |，繼而導致考核支|人過于注 |的概念，注重| | |續(xù)培訓 | | |持配合不夠 |重形式， |績效考核 | | | | | | |員工不太 | | | | | | | |配合 | | | | | |2 |崗位設(shè)置不當，崗|崗位設(shè)置 |減少冗員，崗|重新進行崗位|賈旭凱、 |2002．1| | |位職責太籠統(tǒng) |不當，定 |位職責清晰 |調(diào)查，嚴格執(zhí)|陳志剛、 |0 | | | |崗定員執(zhí) | |行定崗定員 |戚昌云 | | | | |行不力 | | | | | |3 |部門職責說明文件| |使部門職責進|通過調(diào)查，編|陳志剛、 |2002．1| | |不全 | |一步清晰 |寫說明文件 |戚昌云 |2 | |4 |無崗位職務(wù)說明和|無書面材 |有書面材料 |基于崗位職務(wù)|賈旭凱、 |2002．1| | |工作任務(wù)說明 |料 | |調(diào)查，編制書|陳志剛、 |2 | | | | | |面材料 |戚昌云、 |部分完 | | | | | | |游訓明 |成 | |5 |指標量化的方法 |無有效方 |有方法量化 |討論或參考企|戚昌云 |2002．1| | | |法 | |業(yè)外部單位的| |0 | | | | | |量化方法 | | | |6 |指標不均衡 |指標兩頭 |指標均衡 |重新調(diào)整 |戚昌云 | | | | |偏 | | | | | |7 |考核指標沒有針對|考核一鍋 |按崗位考核 |編制崗位考核|賈旭凱、 |2002．1| | |性 |端 | |表 |戚昌云 |2 | | | | | | | |部分完 | | | | | | | |成 | |8 |沒有有效的考核組| |針對組織有效|編制組織考核|賈旭凱、 |2002．1| | |織績效的方法 | |考核 |表 |陳志剛、 |2 | | | | | | |戚昌云、 | | | | | | | |游訓明 | | |9 |尚未建立有效的考|沒有績效 |有成文的制度|編寫制度 |陳志剛、 |2002．1| | |核績效的規(guī)章制度|考核制度 | | ...
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