栗源公司人力資源規(guī)劃
遵化栗源食品有限公司 人力資源規(guī)劃 清華盛勤管理咨詢公司 二零零三年七月 一、人力資源現(xiàn)狀分析 1. 栗源公司人力資源總量與結(jié)構(gòu) 目前栗源食品公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見下表： 表1 2003年7月栗源食品公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表 |學(xué)歷 |本科|大專|高中/中 |初中及以下|合計| | | | |專 | | | |人數(shù) |8 |35 |44 |65 |152 | 圖1 2003年7月栗源食品公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況。 [pic] |表2 2003年7月栗源食品公司年齡構(gòu)成情況 | |年齡段 |18-30歲|31-40歲|41-50歲|50歲以 |合計 | | | | | |上 | | |人數(shù) |65 |49 |21 |17 |152 | [pic] 栗源公司大專以上學(xué)歷員工的部門分布狀況見下表： 表3 栗源公司大專以上學(xué)歷員工部門分布表 |部門名稱 |總?cè)藬?shù)|大專以上學(xué)歷人 |百分比 | | | |數(shù) | | |行政部 |4 |4 |100% | |國際部 |3 |3 |100% | |企管部 |2 |2 |100% | |質(zhì)檢科 |6 |3 |50% | |財務(wù)部 |5 |2 |40% | |銷售部 |36 |8 |22% | |加工廠 |27 |6 |22% | |設(shè)備動力科|16 |2 |13% | |儲運部 |53 |5 |9% | |總計： |152 |35 |23% | 【分析】從栗源公司總體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)， 大專以上學(xué)歷的員工只占員工總數(shù)的28%，高素質(zhì)的人才明顯偏少。 在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22%，本應(yīng)由高學(xué)歷員工構(gòu)成的重要 部門的學(xué)歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個 銷售部大專以上學(xué)歷的員工中僅有2名所學(xué)專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6%?。?。具備先進(jìn)營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴(yán)重缺乏，在很大程度上影響了市場的進(jìn) 一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。 從 栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，30歲以下人員占43%，職工隊伍比較年輕化，對公司 的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。但是， 公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。 2人力資源變動 栗源公司人才流動情況的現(xiàn)狀為：多為人才向企業(yè)外部的流動，缺乏足夠的人才向企業(yè) 內(nèi)部流動，所以準(zhǔn)確的講，栗源公司現(xiàn)在處于一種人才單向流動的人才流失狀況。 1、栗源現(xiàn)存員工狀況分析。 【分析】 員工中“不太愿意長期在栗源工作”的人占29%，說明這部分員工對公司的前景 并不看好。主要原因有以下幾個方面： 1） 69.8%的員工認(rèn)為缺乏凝聚力，企業(yè)文化缺乏； 2） 44.9%的員工認(rèn)為把自己的建議遞交給最高管理層意義不大，或根本沒有意義； 3） 46%的員工對公司管理層的信任正在逐步下降； 4） 公司的培訓(xùn)、考核、激勵等人力資源的基本職能不能正常發(fā)揮作用； 5） 52%的公司人員認(rèn)為分配不公，尤其是對 公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，沒有做 到外部公平 。并且試用期時間太固定，高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質(zhì) 人才 試用期還未做滿就離開了。 2、栗源離職員工原因與動機(jī)分析。 在離職的員工中，以銷售人員和技術(shù)人員為主。主要原因有以下幾個方面： 1. 缺乏完善的考核制度，考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂也不科學(xué)，所以使績效好的員工感到失望。 2. 薪酬方面，公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，不利于實現(xiàn)“自我公平”和“內(nèi)部公平”； 對于 關(guān)鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平并不具有競爭力，沒有做 到外部公平。 3） 激勵手段單一，員工工作缺乏積極性。 3人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀 人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置 栗源公司目前還沒有專門的人力資源部門，各部門在用人問題上只好各自為政，既沒有 統(tǒng)一的管理，也沒有人事管理制度。人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等基本職 能不能正常發(fā)揮作用。整個公司各部門的 各項制度都很不健全。 招聘 1、栗源公司沒有基礎(chǔ)崗位評價，導(dǎo)致了在招聘標(biāo)準(zhǔn)的制訂上缺乏依據(jù)； 2、人才招聘渠道單一，招聘無策略，公司在人才市場上吸引力低； 3、招聘沒有遵守公司的招聘流程，隨意性較大。所以招聘結(jié)果顯示：所招聘人員在數(shù) 量與質(zhì)量上均無法滿足企業(yè)的用人需求： 1）在人才招聘的數(shù)量上，由于公司的地域限制、競爭對手對專業(yè)人才的爭奪、薪酬 及激勵缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的數(shù)量缺乏。比如銷售人員和管理人才，雖 經(jīng)過多次招聘，現(xiàn)在仍然嚴(yán)重不足。 2）在人才招聘的質(zhì)量上，由于專業(yè)對口的人才少、招聘面過窄、缺乏“人才第一” 的用人理念等因素，造成栗源公司一直吸引不到優(yōu)秀的技術(shù)、營銷和管理人才。同時新 進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個過程，所以人才短缺問題在短時間內(nèi)很難通過招聘來解決。 員工使用情況 栗源公司從1999年發(fā)展至今，員工由十幾名到幾百名，企業(yè)產(chǎn)能與規(guī)模迅速擴(kuò)大 ，對企業(yè)內(nèi)部的管理要求日益提高，對市場資源的需求急速增加。但是公司的人才開發(fā) 嚴(yán)重滯后于企業(yè)發(fā)展。所以員工的整體素質(zhì)偏低，對企業(yè)缺乏足夠高的忠誠度。 技術(shù)人員數(shù)量少且往往局限于日常瑣事的處理，缺乏足夠的時間與精力搞技術(shù)研究 ，因而新品的研發(fā)基本上處于停滯狀態(tài)。 營銷人員大都是流通背景，且缺乏必要的培訓(xùn)，因而具備現(xiàn)代營銷知識的人才嚴(yán)重缺 乏。 市場開發(fā)能力不足已成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 員工培訓(xùn)情況 1、培訓(xùn)的不足使得公司無法整體的提升員工的知識與技能，無法增強(qiáng)企業(yè)競爭力和 凝聚力。 具體情況如下： 1） 缺乏對新員工的培訓(xùn)，造成新員工熟悉企業(yè)環(huán)境緩慢，無法迅速適應(yīng)； 2） 缺乏營銷技能培訓(xùn)造成市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，沒有分析市場的能力； 3） 缺乏技術(shù)知識培訓(xùn)造成研發(fā)人員不能進(jìn)一步提升水平，公司的技術(shù)優(yōu)勢薄弱； 4） 缺乏企業(yè)文化培訓(xùn)造成企業(yè)內(nèi)沒有明確的企業(yè)文化，新進(jìn)人員不能迅速融入到企 業(yè)中，企業(yè)凝聚力弱化； 5） 缺乏管理知識培訓(xùn)造成管理人員難以有效的行使管理職能； 6） 缺乏對員工工作技能的培訓(xùn)造成員工工作上的配合不協(xié)調(diào)； 7） 缺乏員工潛能開發(fā)與培訓(xùn)，造成了開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要。 2、栗源公司對員工培訓(xùn)的層次不夠明確。 具體表現(xiàn)在： 1）在對新員工的培訓(xùn)上缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學(xué)的基本培訓(xùn)和引導(dǎo)； 1. 2）在對員工的專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)方面，所提供的培訓(xùn)不能滿足員工的需要； 3）對員工的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，員工無法通過參加培訓(xùn)來有效地提高專業(yè)技能和管 理能力，從而限制了企業(yè)和個人的發(fā)展。 3、栗源公司的培訓(xùn)體系沒有和員工的培訓(xùn)需求有效地結(jié)合起來，與員工缺乏有效的 溝通，影響了培訓(xùn)的效果。 具體表現(xiàn)為： 1）員工不清楚可以參加和應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)，造成了員工參加培訓(xùn)的被動性； 2）培訓(xùn)的主辦者不了解員工的培訓(xùn)需求，所以造成對培訓(xùn)的效果缺乏評價； 3）培訓(xùn)沒有考慮到公司培訓(xùn)體系和員工需求的統(tǒng)一，所以造成了培訓(xùn)沒有針對性。 3. 薪酬情況 1. 公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，不利于實現(xiàn)“自我公平”和“內(nèi)部公平”。 具體現(xiàn)狀為： 1. 只是艱苦的崗位有一定的補貼，獎金與崗位不掛鉤； 2. 增減工資沒有依據(jù)； 3） 沒有技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱體系； 4）不同的專業(yè)程度之間在工資方面沒有差距，沒有評價的尺度； 5）崗位工資的制定缺乏合理性； 6）可替代型勞動和不可替代型勞動的區(qū)別不大。 3. 1. 對關(guān)鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，無法做到 外部公平 。 對公司技術(shù)人員和高素質(zhì)人員等關(guān)鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力。并且試 用期時間太固定，高素質(zhì)人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質(zhì)人才 試用期還未做滿就離開了公司。 人員的選拔和合約管理 栗源公司在人員的選拔、引進(jìn)上，沒有一個明確的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 。 在栗源公司的內(nèi)部，人員的選拔比較困難，具體原因如下： 1. 考核的不到位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方 式選拔出公司所需人才。 2. 公司缺乏對員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，造成了員工對自己的發(fā)展 方向的不明確，造成了不思進(jìn)取和本位思想的加重。 3. 公司缺乏對員工的跨部門業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，所以員工的技能大多比較 單一，不利于公司對人才的跨部門提拔與使用。 在員工的合約管理方面，栗源公司與員工只有一份用工合同，沒有其它的附加與 保障條款。 員工的福利及勞工關(guān)系情況 栗源公司在福利方面，只有在年終以“紅包”形式一次性發(fā)放的年終獎。 在保險方面，只為約30%的員工上了工傷保險。其它福利如失業(yè)險、醫(yī)療險、人身險 與住房公積金等，現(xiàn)階段都沒有執(zhí)行。 二、 人力資源需求預(yù)測 1. 組織結(jié)構(gòu)檢查與分析。 1. 完善公司組織架構(gòu)。 1. 公司組織架構(gòu)現(xiàn)狀分析： 公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)很有完備：在組織結(jié)構(gòu)圖中，沒有確定和區(qū)分出每個職能部 門的權(quán)責(zé)。部門之間的職責(zé)界定不清，分工也不夠明確，且在部門職能的設(shè)計上存在 著重疊與空白。 2、組織架構(gòu)方案制訂原則： 1）公司組織架構(gòu)的制定取決于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而組織架構(gòu)的合理性則直接 決定著公司的動作效率與效果。組織結(jié)構(gòu)的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明，工作負(fù)荷繁 重，中高管理層疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的結(jié)構(gòu)的過于復(fù) 雜又會導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉 ，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也會阻礙公司的發(fā)展。 2） 組織架構(gòu)設(shè)計不是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 未來一定時間內(nèi)公司運營的需要進(jìn)行設(shè)計的。因此，每一職能部門、每一工作崗位 的確定都要經(jīng)過認(rèn)真地論證和研究。 3） 組織架構(gòu)注重的是可行性和可操作性，因為公司組織架構(gòu)是公司運營的基礎(chǔ)， 也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會研究特批以 外，人力資源部對各部門的超出組織架構(gòu)的所有增編與增員要求一律有權(quán)予以拒絕 。 3、具體的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。 圖5 栗源食品有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 2. 建議崗位設(shè)置與人員配置。 依據(jù)新構(gòu)建的公司的組織架構(gòu)圖，公司共設(shè)了88個崗位，其中管理崗位 53個。 具體的崗位設(shè)置情況詳見《栗源食品有限公司組織結(jié)構(gòu)圖與崗位設(shè)置》。 3. 人力資源需求。 對栗源員工的素質(zhì)調(diào)查情況見下圖： 調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)顯示：73%的員工認(rèn)為公司的人員素質(zhì)一般，認(rèn)為公司人員素質(zhì)高的 人為0%，認(rèn)為比較高的只有5%。 栗源公司作為板栗加工行業(yè)的龍頭企業(yè)，高素質(zhì)的人才明顯偏少。 所以單就人才的需求來講，栗源公司需要各方面的人才。 三、人力資源供給預(yù)測 1、內(nèi)部人員擁有量預(yù)測 栗源公司現(xiàn)有員工150余名，但隨著公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和各部門間與部門內(nèi)部職能與權(quán) 責(zé)的明淅，公司將新增加人力資源部、市場部等部門。在崗位設(shè)置上將新增市場部經(jīng)理 、市場專員、人力資源部經(jīng)理、人事管理員、培訓(xùn)專員、考核薪酬專員、計劃調(diào)度員、 審計員等崗位，所以公司的員工擁有量將超過160人。 2、外部人員供給量預(yù)測 主要存在以下幾個方面的原因影響著外部人員的供給： 1、地域差異性分析。 優(yōu)勢： 1）：栗源食品公司背鄰北京和天津兩大人才集散地，因而有著充足的人才供給來 源。 2）栗源公司地處河北遵化，有著充足的勞動力來源。 劣勢： 1）與京、津兩地同行業(yè)的企業(yè)相比較，栗源公司在薪資水平上對人才缺乏足夠的 吸引力。 2）遵化的位置比較偏僻，影響了對高素質(zhì)人才的吸引力。 2、國家大中專畢業(yè)生的分配情況分析。 1999年，國家的大中專院校實行了增幅達(dá)60%的大規(guī)模擴(kuò)招，而四年 后的2003，則恰恰是這批99年入學(xué)的本科生畢業(yè)的年份，所以大中專畢業(yè)生的就業(yè)壓力 較往年相比大了許多。據(jù)國家勞動部的官方統(tǒng)計，能在畢業(yè)的當(dāng)年內(nèi)找到工作的本科畢 業(yè)生不到總數(shù)的70%，而所找工作與所學(xué)專業(yè)對口的則還不到總數(shù)的30%。強(qiáng)大的就業(yè)壓 力迫使大學(xué)畢業(yè)生開始變得現(xiàn)實起來。 同時，伴隨著西部大開發(fā)的進(jìn)一步深入，大學(xué)畢業(yè)生們的就業(yè)觀也在發(fā)生 轉(zhuǎn)變。很多名牌與重點大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生開始大量流向邊遠(yuǎn)地區(qū)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ，因為在這些地方，他們可以得到更大的發(fā)展空間。 所以，在當(dāng)前的畢業(yè)生就業(yè)的大形勢下，栗源是完全可以吸引優(yōu)秀的大學(xué)生加盟的，關(guān) 鍵是栗源的人力資源政策要有足夠的吸引力。 3、全國范圍的人才供需狀況分析。 現(xiàn)在全國的薪酬水平有所下降，企業(yè)完全可降低用人成本或在同等薪資水平上保持 良好的薪資競爭力。 3、栗...
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