績效管理從運營入手
績效管理從運營入手 ERP的高潮似乎還未盡退，BPM又風(fēng)生水起。自去年年中以來，甲骨文、SAP、HYPERION、 SEIBEL以及金碟、用友等軟件廠商紛紛推出企業(yè)績效管理軟件。 BPM著眼于績效，是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。Ventana研究公司進(jìn)而提出運營績效管理（ OPM）的理念，指出應(yīng)從運營入手，評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，提高運營效益。只有加入OPM 這項新修煉，BPM才是完整的。 在過去，實行企業(yè)績效管理（BPM）的主要目的是為了獲得更高的利潤，預(yù)算和規(guī)劃應(yīng)用 程序、計分卡是其優(yōu)先采用的手段。但如今，公司業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門和IT部門的決策 人更加希望通過更有效地管理運營和業(yè)務(wù)流程，來達(dá)到創(chuàng)造價值的目的。 一種新的績效管理方法--- 運營績效管理（OPM）應(yīng)運而生。OPM作為一種管理實踐，是指企業(yè)為實現(xiàn)一系列共同目 標(biāo)、達(dá)到更高的經(jīng)營效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產(chǎn)和服務(wù)型 組織的所有流程，包括供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系事務(wù)。 絕大多數(shù)企業(yè)不單單關(guān)注交易系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來源，而是管理運營績效。因此，在何處以及 如何改進(jìn)運營績效非常關(guān)鍵。然而目前這方面的努力是由企業(yè)內(nèi)的各個不同部門分別進(jìn) 行的，不僅毫無效率，操作起來還相當(dāng)復(fù)雜。于是，企業(yè)集結(jié)組織所有力量，努力改善 內(nèi)部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動。 現(xiàn)狀 鑒于企業(yè)對如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有著如此多的問題，Ventana研究公司進(jìn)行了一項關(guān)于運營 績效管理的研究，調(diào)查了超過1,300名高層管理人員、基層管理人員、IT部門的經(jīng)理和員 工。結(jié)果表明，企業(yè)正在不斷優(yōu)化其運營績效。特別是首席財務(wù)官（CFO），他們一直都 在關(guān)注如何將企業(yè)在IT上的投資與在成本管理方面取得的改進(jìn)以及在客戶關(guān)系管理上獲 得的投資回報聯(lián)系起來。 調(diào)查的回復(fù)者指出，評估和監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)流程的效率是很關(guān)鍵的，其中63%的人 認(rèn)為"非常重要"，30%的人認(rèn)為"有點重要"。也許有些人會對這么高的比例大感意外，但 是Ventana公司對此毫不奇怪，因為他們多年來見證了很多企業(yè)都在為利用信息技術(shù)改進(jìn) 運營績效而苦苦努力。 該公司認(rèn)為，那些聲稱能幫助企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程的企業(yè)應(yīng)用軟件以及ERP系統(tǒng)事實上并沒 有奏效。因此，企業(yè)應(yīng)該尋找更好的方式來監(jiān)控和評估各項業(yè)務(wù)活動，更重要的是，將 這些活動與企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)聯(lián)系起來。 研究公司要求回應(yīng)者說明，在評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)流程中，他們最優(yōu)先考慮的三件事情是什 么。"提高效率"和"管理或減少成本"均獲得了29%的支持率，高居榜首前兩位，其次是" 加大對收益的專注程度"，比例達(dá)到了19%。強調(diào)效率并不足為奇，因為企業(yè)此前已經(jīng)通 過實現(xiàn)交易系統(tǒng)的自動化改善了企業(yè)運營的效率，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是增強運營的效益。 Ventana公司認(rèn)為，降低成本是如今的企業(yè)投資于OPM項目惟一也是最大的目標(biāo)，這就是 為什么高層管理人員會身先士卒地推動并支持OPM實施的原因。想要在競爭中脫穎而出的 企業(yè)必須仔細(xì)研究如何增強運營的效益--- 這聽上去似乎是理所當(dāng)然的事情，但如果你注意到這些企業(yè)在IT方面的投資，就會發(fā)現(xiàn) ，顯然并非每個公司都把提高運營效益作為優(yōu)先考慮的事情。 改進(jìn)運營績效并沒有金科玉律可循。組織可以采用任何方法來增進(jìn)效率。調(diào)查顯示，企 業(yè)最常用的解決方案通常都是內(nèi)部自行開發(fā)的，其次是對標(biāo)和六西格瑪。這些結(jié)果與研 究公司的觀察結(jié)果相一致，即企業(yè)會根據(jù)自身的獨特需求定制提高運營績效的方法。 Ventana公司建議企業(yè)認(rèn)真規(guī)劃內(nèi)部開發(fā)的解決方案，以避免與預(yù)期不符的結(jié)果。另一個 問題是有很多公司（占比20%）根本沒有設(shè)立這樣的項目。Ventana公司預(yù)言，在本世紀(jì) 的頭十年，OPM的實施將使企業(yè)競爭力產(chǎn)生差異--- 并迫使那些沒有應(yīng)用OPM的公司也開始研究它們。 軟件 制定改進(jìn)運營績效的策略并沒有看上去的那么簡單。為了引導(dǎo)變革并整合行動以實現(xiàn)共 同的目標(biāo)，企業(yè)需要對其現(xiàn)有的績效表現(xiàn)有一個全面的了解，并且知道變革將對自身的 運營活動產(chǎn)生什么樣的影響。過去，為不同系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)活動建模并將其整合到運營流 程中去，對于企業(yè)和企業(yè)軟件供應(yīng)商來說都是個挑戰(zhàn)。而如今，企業(yè)用戶可以借助新的 更加先進(jìn)的IT技術(shù)及時收集信息，以推動和提高企業(yè)的運營績效。 對于試圖找到最有效的方法，來評估、挑選、實施和配置軟件解決方案的企業(yè)來說，應(yīng) 用信息技術(shù)是個巨大的挑戰(zhàn)。不同的方法也產(chǎn)生了有關(guān)解決這一問題的最佳途徑的混亂 看法。 過去，企業(yè)更多地利用一種名為"報告（reporting）"的商業(yè)智能（BI）技術(shù)來評估各部 門或業(yè)務(wù)活動的績效成果。其次是企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)（enterprise applications），如ERP系統(tǒng)或諸如數(shù)據(jù)倉庫之類的數(shù)據(jù)儲存庫軟件。管理層常常需要通 過考察實際業(yè)務(wù)流程來分析企業(yè)的行為，于是業(yè)務(wù)流程管理工具的重要性開始緩慢增長 。 不幸的是，人們在很多技術(shù)上都冠以"業(yè)務(wù)流程管理"這一頭銜，以至于很多商業(yè)和IT專 業(yè)人士都無法理解其精確含義。Ventana公司為"業(yè)務(wù)流程管理"確定了如下定義：業(yè)務(wù)流 程管理指的是描述業(yè)務(wù)流程，將其整合入基本的交易系統(tǒng)，然后界定處理事件和數(shù)據(jù)的 業(yè)務(wù)規(guī)則和工作流，從而使業(yè)務(wù)活動和流程自動化，并對其進(jìn)行衡量。 Ventana公司認(rèn)為，在組織中推動OPM實施的最佳實踐是將商業(yè)智能技術(shù)和業(yè)務(wù)流程管理 工具結(jié)合在一起。 這些IT解決方案能在應(yīng)用服務(wù)器以及企業(yè)應(yīng)用集成技術(shù)（EAI）的基礎(chǔ)上進(jìn)行交互操作， 應(yīng)用整合技術(shù)能直接與ERP和CRM等企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行整合。管理層可以以協(xié)調(diào)配合的方 式共同使用這些不同的軟件類別，但只有把它們放在一個框架之中，而不是作為獨立的 因素來進(jìn)行績效測量時，才能獲得最大的價值。 當(dāng)被問及使用哪些軟件來評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動以及流程時，回復(fù)者列舉了商業(yè)智能軟件 和企業(yè)應(yīng)用軟件（如ERP、CRM），這是他們現(xiàn)在用得最多的軟件方案（兩者占比均為31 %），其次是業(yè)務(wù)流程管理類軟件（22%），最后是應(yīng)用服務(wù)器和EAI（15%）。 當(dāng)被問到，將來計劃用哪些軟件來評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動以及流程時，回復(fù)者選擇商業(yè)智 能軟件的有35%，選業(yè)務(wù)流程管理軟件的有26%，選企業(yè)應(yīng)用軟件的有25%，選應(yīng)用服務(wù)器 和EAI的有14%。其中最重要也是最令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是，有不少的企業(yè)放棄企業(yè)應(yīng)用或ER P系統(tǒng)而選擇業(yè)務(wù)流程管理工具。 能力 要提高企業(yè)對機(jī)遇的反應(yīng)速度，關(guān)鍵是幫助它打造監(jiān)控業(yè)務(wù)活動的能力。為了了解企業(yè) 培育和強化這種能力的方式，Ventana公司調(diào)查了每個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域?qū)τ谛畔鬏旑l率的 需求。 很多管理人員一直都想了解的第一個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域是：市場對產(chǎn)品和服務(wù)的需求量以及 相應(yīng)的收益潛力；如何管理營銷和客服成本--- 也就是與客戶關(guān)系管理相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)流程的成本。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對以顧客為中心 的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了更頻繁的評估和監(jiān)控。 第二個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域是，如何才能最有效率地管理產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)成本。企業(yè)對以供 應(yīng)鏈和供應(yīng)商為中心的業(yè)務(wù)活動也進(jìn)行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。很多組織開始實時并 且每日監(jiān)控和評估諸如分銷、庫存管理以及訂單執(zhí)行這類活動。 最后一個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域關(guān)注的是員工如何操作業(yè)務(wù)流程，推動公司的發(fā)展。研究公司發(fā) 現(xiàn)，企業(yè)對以員工為中心的業(yè)務(wù)活動也進(jìn)行了更為頻繁的評估和監(jiān)控。此外，企業(yè)也開 始實時并且每日監(jiān)控和評估開支和員工管理，以及資源和項目管理。 企業(yè)必須了解在管理和改進(jìn)運營績效方面，技術(shù)能夠發(fā)揮什么作用。Ventana公司發(fā)現(xiàn)， 有很多企業(yè)仍然僅依賴商業(yè)智能軟件供應(yīng)商的運營報告來改進(jìn)運營績效。如果管理者對 OPM領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展有更加全面的了解，并且比較清楚這些技術(shù)可能產(chǎn)生的價值，他就可 以創(chuàng)建一個更好的商業(yè)案例，以證明企業(yè)購買和實施這些項目的正確性。 戰(zhàn)略 Ventana公司要求回復(fù)者說明，他們在運營績效管理領(lǐng)域的期望是否已達(dá)到。結(jié)果顯示， 絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為只有在37%的情況下OPM項目達(dá)到了預(yù)期效果，而在41%的情況下都未能 達(dá)到。這表明了企業(yè)對OPM的體驗并不是那么盡如人意，因為很多早期的項目和投資都沒 有達(dá)到公司的期望。企業(yè)必須意識到，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠谕凳欠浅Ｖ匾囊徊?。這需要它 更好地進(jìn)行項目規(guī)劃，并發(fā)動組織上下的參與。 Ventana公司的運營績效管理研究證實，OPM對于所有規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)來說都是戰(zhàn)略重 點。他們還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)計劃在未來的一兩年中，進(jìn)一步滿足自身對評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活 動的需求。 每一個沒有實施OPM的企業(yè)都將在競爭中處于不利地位。OPM既是一種管理修煉，也是一 種方法論。企業(yè)要系統(tǒng)性地改進(jìn)財務(wù)績效，有效地管理總體業(yè)務(wù)績效，就要進(jìn)行這項修 煉。 很多企業(yè)都在實施各種各樣類似的項目，但這些項目都缺少一個將財務(wù)流程與運營流程 聯(lián)系在一起的戰(zhàn)略。如果考慮不周，這些舉措將既無法達(dá)到管理層的期望，也不能最大 限度地挖掘運營績效的潛力。 企業(yè)有機(jī)會通過組織上下的共同努力改進(jìn)運營績效，從而使員工能做出正確的決定，采 取正確的行動。企業(yè)績效管理（BPM）如果缺乏與運營績效管理（OPM）的直接聯(lián)系，它 就是不完整的。認(rèn)識到這一點，還只是第一步。只有將兩者聯(lián)系起來，企業(yè)才能獲得最 大的收益。 原文經(jīng)許可摘自Mark Smith發(fā)表在Business Performance Management雜志（2004年3月號）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登記版權(quán)。張可譯。 Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高級副總裁。Ventana是一個咨詢服務(wù)和研究公司， 提供績效管理最優(yōu)方法和技術(shù)方面的知識和培訓(xùn)。 美國糖業(yè)公司實施BPM成效顯著 作為世界上最大的食糖生產(chǎn)商之一，美國糖業(yè)公司（U.S.Sugar）已發(fā)展成為一個龐大的 農(nóng)業(yè)集團(tuán)公司，在佛羅里達(dá)擁有19.4萬英畝土地，年產(chǎn)80萬噸原糖和1.2億加侖橘子汁， 還包括制糖產(chǎn)生的各種副產(chǎn)品，如作為動物飼料的糖蜜和其他產(chǎn)品。 但是，美國糖業(yè)公司的基礎(chǔ)設(shè)施卻相當(dāng)陳舊。公司擁有兩個糖廠，其中一個建于1928年 之前，另一個"新"糖廠建于1959年。雖然在上個世紀(jì)內(nèi)甘蔗壓榨技術(shù)的確沒有發(fā)生太大 變化，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的傳播技術(shù)卻出現(xiàn)了翻天覆地的變化。公司的管理團(tuán)隊意識到雖然他們 擁有很多交易性數(shù)據(jù)，但卻沒有找到可以信賴的工具將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息加以利用。 他們必須盡快找到解決方案。 解決方案是在無意之間找到的。公司有一些財務(wù)和IT部門的員工時常參加各種行業(yè)和專 業(yè)研討會，回來后，他們都在討論關(guān)于軟件解決方案的話題，這些解決方案能把來自不 同數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)結(jié)合在一起，幫助企業(yè)能更好地規(guī)劃、報告、分析和管理績效。公司高 層管理人員正在努力試圖解決企業(yè)數(shù)據(jù)不一致的問題，并且面臨著迫切的信息和分析需 要，于是他們大力提倡公司投資于企業(yè)績效管理（BPM）解決方案。 公司實施BPM的主要目標(biāo)是為高級管理層和運營管理團(tuán)隊提供經(jīng)營企業(yè)所必需的信息。這 些信息必須及時、準(zhǔn)確并且詳細(xì)。 在開始選擇軟件之前，必須獲得企業(yè)各部門對BPM項目的支持，這是一個需優(yōu)先完成的工 作。因此，財務(wù)部門邀請公司所有部門，包括IT部、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)部、設(shè)施部、設(shè)備維護(hù)部 、采購部、糖處理部、柑橘產(chǎn)品運營部和精煉部，讓他們回答兩個基本的問題："你們需 要什么？""你們在尋求什么樣的幫助？" 綜合各方面的意見后，公司確定他們需要的是這樣一種解決方案：能夠連接不同的數(shù)據(jù) 庫；在撰寫報告的時侯，不需要IT部門的參與或者只需要他們提供很少的支持；與目前 的IT基礎(chǔ)架構(gòu)完全配備；花費不會過大。 公司IT部和財務(wù)部的員工組成了一個團(tuán)隊，花了半年時間通過互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)活動對軟件 供應(yīng)商展開調(diào)查，最后確定了三家候選供應(yīng)商。美國糖業(yè)公司最終選擇OutlookSoft公司 的Enterprise Analytic Portal（EAP）作為能滿足他們獨特需求的最佳解決方案。 公司于2002年初首先在財務(wù)部實施這套系統(tǒng)，并將它與糖廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫以及農(nóng)業(yè)生產(chǎn) 部的數(shù)據(jù)庫、公司已有的ERP系統(tǒng)以及一個固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)相整合。 借助BPM，美國糖業(yè)公司成功減少了在很多關(guān)鍵任務(wù)上投入的時間。例如第一年內(nèi)，預(yù)算 流程縮短了三個星期。第二年進(jìn)一步縮短了七個星期。預(yù)算周期縮短使公司能更清楚地 了解作物的收成，而這一信息與其財務(wù)表現(xiàn)息息相關(guān)。 以前，財務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)兩年一次的預(yù)測工作；實施BPM項目后，公司所有部門都得參與其 中。做出預(yù)測的時間也從一個月縮短到了一個星期。 企業(yè)各部門的人員開始看到這一項目的價值，因為公司向他們公開了更多數(shù)字，而他們 對這些數(shù)字也承擔(dān)了更大的責(zé)任。部門主管開始能夠理解在他們的財務(wù)預(yù)算和預(yù)測中出 現(xiàn)的關(guān)鍵要素，因為這是他們自己幫助創(chuàng)建的。你得讓各部門主管知道，他們無需通過 任何媒介，就能獲得有助于自己更好地運作業(yè)務(wù)所需的信息，這樣一來，整個組...
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